조직의 원리

조직의 원칙에 대해 알아야 할 모든 것. 조직은 인간과의 관계에 따라 배열되어 있습니다.

권위의 책임에 대한 오해로 인해 그들 사이에 항상 마찰의 가능성이 있으며, 그로 인해 전체 기업에 부정적인 영향을 미칩니다.

이러한 오해는 피할 수 없지만 최소화 할 수 있습니다. 몇몇 경영 이론가들은이 문제를 연구했으며, 관찰, 조사, 분석 및 경험을 통해 건전한 조직을 만들기위한“원칙”을 제시했습니다.

조직의 일부 원칙은 다음과 같습니다.

1. 권한 위임 2. 스칼라 원칙 3. 명령의 통일 4. 목표의 원칙 5. 노동부 또는 전문화 부서 또는 원칙의 원칙의 원칙

6. 노력의 통일성 원칙 7. 권위의 원칙 8. 책임의 원칙 9. 정의의 원칙 10. 공존 성 원칙

11. 관리 범위 12. 균형 원리 13. 연속성 및 유연성 원리 14. 제어 범위 원리 15. 스칼라 체인의 원리 16. 책임의 절대성 및 기타 원칙.

또한 건전한 조직의 기본 원칙 중 일부는 다음과 같습니다.

1. 부서 목표를 회사 목표에 맞추십시오. 2. 비용 효율적인 운영 3. 최적의 부하 직원 수 4. 전문화 5. 권한 정의 6. 권한 흐름 7. 예외적 인 사례를 통해 관리

8. 한 명의 직원, 한 명의 상사, 한 명의 머리 및 한 명의 계획을 보장하십시오. 10. 책임 정의 11. 권한과 책임을 공감하십시오 12. 균형을 잡으십시오 13. 유연성을 확보하십시오 14. 연속성을 제공하십시오.


조직의 원칙 : 노동부, 대표단, 스칼라 원칙, 조정, 유연성, 효율성 및 기타 소수

조직의 원칙 – 4 가지 주요 원칙 : 노동부, 권한 위임, 스칼라 원칙 및 지휘의 통일

조직에는 4 가지 주요 원칙이 있습니다. 그것들을 하나씩 토론 해 보자.

원칙 # 1. 노동부 :

기원 350 년에 플라톤은 노동 분업 (전문화 원칙이라고도 함)을 처음 강조했다. 그는 소도시 사람들의 솜씨와 대도시 사람들의 솜씨를 비교했다.

자신의 말로 :

“각각 몇 차례의 거래를해야합니까, 아니면 자신을 자신의 것으로 제한해야합니까? 그는 자신을 자신에 국한해야합니다. 한 사람이 자신의 능력과 적절한 순간에 한 가지 일을 할 때 더 많은 일이 더 쉽고 더 잘 이루어집니다. 우리는 기사가 작은 도시보다 대도시에서 더 잘 만들어진다는 사실에 놀라지 않아야합니다. 작은 도시에서 같은 일꾼이 침대, 문, 쟁기, 식탁을 만들고 종종 집을 짓기도합니다 …… .. 이제 많은 일을하는 일꾼이 모두 똑같이 성공하는 것은 불가능합니다. 반면에 대도시에서는 한 번의 거래로 사람이 살 수 있습니다. 하나는 남자의 신발을 만들고 다른 여자는 신발을 꿰매는 것으로, 다른 하나는 가죽을 잘라서 살게됩니다 ……… 그런 제한된 업무에 한정된 일을하는 사람은 반드시 그 능력을 능가해야합니다.”

노동 원칙의 구분 적용은 현대 조직에서 찾을 수 있습니다. 자동차 제조의 조립 라인에는 작업 스테이션이 순서대로 있으며 각 작업 스테이션마다 작업자가 매우 전문화 된 작업을 수행합니다. 예를 들어, 한 워크 스테이션에서 작업자는 헤드 라이트를 자동차의 섀시에 맞추고 이동하는 컨베이어에서 워크 스테이션 앞에옵니다.

다음 작업장에서 다른 작업자는 스티어링 어셈블리를 자동차 섀시에 부착하는 일만합니다. 후속 작업 스테이션의 다른 작업자가 앞 유리를 섀시에 부착합니다. 따라서 근로자는 준 숙련되고 전문적인 업무를 수행하도록 훈련을받습니다.

구르 가온 (Gurgaon), 다르 헤라 (Dharuhera), 하리드 (Harid) 전쟁에있는 Hero Honda Motors Ltd 공장에서 18 초마다 모 바이크가 조립 라인에서 나옵니다. 당연히, 한 사람이 18 초만에 모 바이크를 조립하는 것은 불가능할 것입니다. 이것은 분업의 힘 (작업 분업이라고도 함)을 나타냅니다.

이 전문화 원칙은 다양성이 적은 제품의 생산성 향상 및 단가 생산 단가 감소라는 측면에서 주요 이점이 있습니다. 그러나 동일한 작업을 반복해서 반복하는 것에 지루하다고 느끼는 근로자의 경우 단조 로움과 같은 단점이 있습니다.

이러한 예외는 근로자의 직무 순환 (예 : 몇 개월마다 다른 작업장에 배정) 및 직무 강화 (예 : 근로자의 작업 세트에 일부 감독 의무 추가)를 통해 극복 할 수 있습니다.

원칙 # 2. 권한 위임 :

권위는 명령을 내리고 명령을 준수 할 수있는 관리적 입장에 내재 된 권리를 말합니다. 권한 위임은 관리자가 자신에게보고하는 사람들에게 권한을 아래로 할당하는 프로세스입니다.

권한 위임에는 권한이 위임 된 관리자의 책임과 책임이 동반되어야합니다. 관리자는 자신에게 부여 된 권한을 사용하는 동안 자신에게 할당 된 의무를 수행해야 할 책임이 있거나 의무를 지녀야합니다. 마찬가지로, 관리자는 직무 수행시 자신이 소비 한 자원에 대해 책임을 져야합니다.

권위가 적절하게 위임되면 사람들은 아이디어를 기고하고 최선의 방법으로 자신의 일을 수행 할 자유가 있다는 점에서 권한을 부여하게됩니다.

원리 # 3. 스칼라 원리 :

스칼라 원칙에 따르면 모든 중간 수준을 포함하여 최상위 수준의 계층에서 최저 수준으로 명확하고 끊어지지 않은 명령 또는 권한 체계가 있어야합니다. 그러한 끊임없는 지휘 체계를 박탈 당할 경우, 조직은 위임의 혜택을 최대한 활용할 수 없습니다.

Schermerhorn (2005)은 조직 계층의 수준 수가 높을수록 오버 헤드 비용이 증가하고 통신 흐름이 느려지고 의사 결정이 지각 상태가되고 최악의 경우 조직과 고객의 연락이 끊길 수 있다고 주장합니다. 따라서 조직에서 더 적은 수의 계층 구조 수준을 통해 짧은 명령 체인이 바람직합니다.

원칙 # 4. 지휘의 통일성 :

지휘의 통일성은 조직의 모든 개인이 한 명의 상사에게보고하도록 권장하는 또 다른 고전적인 관리 원칙입니다. 이것은 둘 이상의 상사로부터 지시와 명령을받는 경우 개인의 혼동을 피하기 위해 필요합니다. 개인이 상사와 상사로부터 지시를받는 경우 상황이 더욱 복잡해질 수 있습니다.

그러나 현대 조직에서는 부서 간 팀, 매트릭스 조직 구조 등으로 인해 상대적으로 통일 력이 낮습니다. 그러나 그러한 경우에는 명령 통일의 부족 / 부족으로 인한 혼동을 상쇄하는 다른 이점이 있습니다. 시나리오.


조직의 원칙 – 건전한 조직의 기본 원칙

다음은 건전한 조직의 기본 원칙입니다.

에이. 부서 목표를 회사 목표에 맞추기 – 조직 내 여러 부서의 목표를 통합하고 회사 목표에 맞게 조정해야합니다.

비. 비용 효율적인 운영 – 조직은 최저 비용으로 최소한의 바람직하지 않은 결과로 목표를 달성 할 수 있다면 효율적이라고 말합니다.

씨. 최적의 부하 직원 수 – 각 관리 직위에서 개인이 효과적으로 관리 할 수있는 인원 수에는 제한이 있습니다. 최적의 수는 상사와 부하의 효율성, 업무의 성격 (정기 또는 특별, 책임 등)과 같은 다양한 요소에 따라 달라집니다.

디. 전문화 – 유사한 수준의 활동이 그룹화되어 각 단계에서 업무 성과와 효율성을 향상시킵니다.

이자형. 권한 정의 – 혼란이나 오해를 피하기 위해 조직의 각 직책에 기반을 둔 권한 및 책임 관계를 명확하게 정의해야합니다.

에프. 권한의 흐름 – 이것은 기업의 최고 경영진에서 다른 수준의 권한 라인을 나타냅니다. 이것이 분명하다면, 책임 조건도 이해할 수 있습니다. 또한, 이것은 조직의 다른 수준으로의 의사 소통 흐름을 강화할 것입니다.

지. 예외적 인 사례를 통해 관리 – 관리자는 예외적 인 문제에만주의를 기울 이도록 조직을 구성해야합니다. 즉, 일상적인 관리를 위해 시스템 (예 : – 조직 매뉴얼)을 개발해야합니다.

h. 직원 1 명, 상사 1 명 확인 – 각 직원은 상사 1 명만 있어야합니다. 명령 충돌의 여지가 없어야합니다.

나는. 하나의 머리와 하나의 계획 – 공통의 목표를 가진 모든 활동 그룹은 한 사람과 하나의 계획으로 처리해야합니다. 다른 사람이 처리하면 조직에서 방향을 잃을 수 있습니다.

제이. 책임 정의 – 상급자는 부하 직원의 누락과 커미션에 대한 책임이 있으며, 동시에 부하 직원은 지정된 업무 수행에 대해 상급자에게 책임을 져야합니다.

케이. 권위와 책임을 존중 – 권위는 타인에게 영향을 미치는 결정을 내릴 수있는 재량권을 행사할 수있는 권리입니다. 해당 직책을 맡은 관리자가 권한을 행사합니다. 책임은 직원이 결과에 구속되는 의지입니다.

권위와 책임은 항상 서로 비례하고 공존해야합니다. 다시 말해서, 권한이 책임보다 작 으면, 관리자는 작업 수행을 수행 할 수 없으며, 마찬가지로 책임이 권한보다 작 으면 직원은 곤경에 빠지고 검사를받지 않을 수 있습니다. 다시 말해, 관리자는 할당 된 작업을 수행하는 데 필요한 권한을 원한다는 책임을 면제 할 수 없습니다.

엘. 균형 달성 – 모든 조직은 균형 잡힌 조직이어야합니다. 권한 분산, 권한 위임, 부서, 통제 범위 등 여러 가지 요소가 있으며, 이는 조직 목표를 달성 할 때 구조의 전반적인 효과를 보장하기 위해 균형을 이루어야합니다.

엠. 유연성 보장 – 유연한 구조 일수록 성공할 수있는 범위가 더 좋습니다. 우발 사태의 원칙은 이것을지지합니다. 조직 절차가 번거 롭거나 엄격 할 경우 모든 유형의 제약 조건을 예측할 수있는 내장 메커니즘을 개발해야합니다.

엔. 연속성 제공 – 조직 구조는 지속적인 활동을 제공해야합니다. 조직의 주요 직원의 정책 변경, 퇴직 또는 사망과 같은 이유로 조직의 활동에는 고장이 없습니다.


조직의 원칙 – Urwick에 따른 조직의 10 가지 원칙

조직은 인간과의 관계에 따라 배열되어 있습니다. 권위의 책임에 대한 오해로 인해 그들 사이에 항상 마찰의 가능성이 있으며, 그로 인해 전체 기업에 부정적인 영향을 미칩니다. 이러한 오해는 피할 수 없지만 최소화 할 수 있습니다.

몇몇 경영 이론가들은이 문제를 연구했으며, 관찰, 조사, 분석 및 경험을 통해 건전한 조직을 만들기위한“원칙”을 제시했습니다. Taylor, Fayol 및 Urwick은 그들의 경험을 일련의 원칙으로 구체화했습니다. 특히 Urwick은 건전한 조직의 척도로“10 가지 원칙”을 제시했습니다.

이러한 원칙은 다음과 같습니다.

1. 목표의 원리 :

조직 전체와 그 부분은 기업의 목표에 대한 명확한 아이디어를 가져야합니다. 모든 조직은 특정 목적을 위해 진화되었습니다. 진공 상태에는 없습니다. 조직의 모든 부분과 조직 전체는 기업을 위해 마련된 목표에 맞춰야합니다. 이것은 목표 단위를 확보 할 것입니다.

2. 노동부 또는 전문화 부서 또는 원칙의 원칙 :

워크로드가 너무 나뉘어 조직의 각 구성원이 단일 기능을 수행하도록 요청받습니다. 다양한 업무를 수행 할뿐만 아니라 과도한 부담을 피해야합니다. 특정 직무를 배정하는 동안 직원의 적성을 고려해야합니다. 사람이 직업에 적합하면 그의 생산성이 향상됩니다.

따라서 기업 전체의 생산성을 극대화합니다. 적절한 부서 구성을 반영하는 활동의 가장 효율적인 분류는 건전한 조직의 필수 요소입니다. "부서"라는 용어는 산업 기업을 여러 부서 또는 섹션으로 나누고 분류하는 것을 의미합니다.

이는 인력 예산 계획에서 부서별 실제 비용을 확보하고 조직 단위의 전체 활동 범위를 제어하는 ​​데있어 부서별 예산을 정확하게 도출하는 데있어 각 기능 성과의 효율성을 측정하는 데있어 명확한 책임을 고치는 데 도움이됩니다.

3. 노력의 통일의 원리 :

다양한 활동의 ​​좋은 성과를 위해 기업 자체는 여러 부서, 부서 및 섹션으로 나뉩니다. 특정 활동을 수행하는 부서, 부서 및 섹션이 다르지만 이러한 모든 활동은 궁극적으로 노력의 통일성을 목표로합니다. 주어진 목표의 방향으로 이동하려면 조정이 필요합니다. 병목 현상, 마찰, 충돌 및 경쟁을 피할 수 있습니다.

4. 권한의 원칙 :

모든 부하 직원이 누가 자신의 상사인지를 알 수 있도록 명령 사슬, 즉 권위의 노선을 잘 정의해야합니다. 각기 다른 수준의 다른 개인의 권한을 설명해야합니다. 누가 결정을 내리고, 지시 사항을 발행하고, 직원을 채용하고, 통제 작업을 수행해야하는지 사전에 수정해야합니다.

그런 다음 계획에 따라 부하 직원 만 작업을 수행 할 수 있습니다. 보고를하거나 누가 의사 결정을해야하는지 혼동해서는 안됩니다. 조직 구조에는 최고 경영자부터 작업자까지 다양한 권한 수준이 있습니다.

스칼라 원칙은 이러한 수준이 분산 된 권한의 계조를 나타내며, 각 연속적인 수준은 아래쪽으로 감소하는 권한의 양, 감소하는 권한의 범위 및 종종 다른 종류의 권한을 나타냅니다. 이것은 조직의 다른 부분이 만들어지고 함께 유지되는 방식에 빛을 비추는 의미에서 중요합니다. 또한 조직의 권한 관계를 이해하는 데 도움이됩니다.

5. 책임의 원칙 :

상사는 항상 부하 직원의 성공 또는 실패에 대한 책임이 있습니다. 권한은 위쪽에서 아래쪽으로 확장 될 수 있지만 책임을 위임 할 수 없음을 의미합니다. 어느 조직에서나 상사는 부하 직원의 행동에 책임을지며 부하 직원은 상사에 대한 업무를 책임집니다.

6. 정의의 원칙 :

조직에는 권한-책임 관계가 있습니다. 권위와 책임의 범위는 명확한 용어로 작성해야합니다. 조직의 모든 사람은 자신의 권한이 무엇이며 자신의 책임이 무엇인지, 그리고 다른 직책과 어떻게 관계가 있는지 분명하게 알아야합니다.

7. 확장 성 원리 :

권위와 책임은 확장적이고 확실해야합니다. 책임을 면제 받으려면 부하 직원에게 적절한 권한을 부여해야합니다. 책임이없는 권위는 그를 무책임하게 만들며 권위가없는 책임은 그를 무책임하게 만듭니다. 책임은 적절한 권한으로 만 효과적으로 수행 할 수 있습니다.

8. 관리 기간 :

관리 범위는 관리자가 감독 할 수있는 부하 직원의 수입니다. 경영 범위를 둘러싼 기본 질문은 다음과 같습니다. (1) 상사에게 할당 할 부하 직원 수는 (2) 조직 구조가“넓은”또는“좁은”이어야합니까? 각 사례와 관련된 조직 구조의 유형.

일반적으로 특정 수 또는 하위 직원을 식별하려는 노력은 생산적이지 않았습니다. 실제로는 숫자가 매우 다양합니다.

관리자의 최고 스팬을 결정하는 요소 :

관리 범위는 하위 관계의 시간과 빈도를 줄일 수있는 관리자의 능력에 달려있는 것으로 보입니다.

이러한 요소는 다음에 의해 결정됩니다.

(1) 부하 직원이 자신의 일을 얼마나 잘 훈련 받았 는가;

(2) 활동과 관련된 계획의 범위;

(3) 권한이 위임되고 이해되는 정도;

(4) 성능 기준이 설정되었는지 여부

(5) 원활한 의사 소통 환경; 과

(6) 직업의 성격과 변화하는 비율.

통제 범위는 조직의 작가들로부터 많은 관심을 끌었다. 조직의 성공은 의심 할 여지없이 조직 직원의 능력에 크게 좌우되므로 감독 책임이있는 과장된 관리자를 피해야합니다. 한 사람이 감독하도록 요청해야하는 최대 부하 직원 수를 찾아야합니다.

제어 원칙의 범위는 의도 된 그룹화가 "관리 가능"하는지 여부를 확인하기위한 점검의 역할을합니다. 그것은 그룹의 관리자가 감독 해야하는 부하 직원의 수뿐만 아니라 그룹 활동의 성격, 부하 직원 간의 협력, 특정 관리자의 능력 및 기타 여러 요인에 달려 있습니다.

제한된 범위의 통제를 지원하기 위해 발전한 가장 강력한 주장은 실제적인 것이 아니라 이론적 인 것입니다. 프랑스 수학자이자 컨설턴트 인 Graicunas는 통제 범위를 결정하기위한 이론적 공식을 제시합니다.

Graicunas에 따르면 가능한“관계”의 총 수는 다음 공식에서 찾을 수 있습니다.

여기서 N은 부하 직원 수입니다.

이 공식에 따르면, 부하 직원이 2 명 뿐인 경우 6 명의 관계가있을 수 있으며, 부하 직원이있는 경우 1 천 8 십의 관계가있을 수 있으며이 모든 관계는 감독자의주의를 필요로합니다. 이 공식은 질적 이라기보다는 양적입니다.

이 이론은 감독자 업무의 복잡성이 조직 수준에 따라 다르다는 사실을 무시하기 때문에 비판을받을 수있다. 가장 낮은 수준에서 더 큰 제어 범위가 가능합니다.

관리자의 통제 범위를 제한하여 관리자의 과도한 부담을 피하는 것이 중요합니다. 그러나 그렇게하는 동안 우리는 명령의 사슬을 길게하고 조직 수준을 증가시킵니다. 의사 소통과 동기 부여에는 결과적으로 문제가 있습니다. 부서 목표의 매트릭스가 더 복잡해집니다.

승진은 속도가 느리고 동기 부여 가치가 떨어 지므로 조직 수준의 수를 줄이는 이점에 대해 통제 범위를 제한 할 필요성을 신중하게 고려해야합니다.

위임을 꺼리는 관리자의 경우 제어 범위를 늘리면 긍정적 인 이점이 있습니다. 제어 범위를 제한하기보다는 증가시킴으로써 얻을 수있는 것보다 이점을 인식 할 필요가 있습니다.

제어 범위 결정과 관련된 요소 :

(a) 관리자의 능력과 그가해야 할 감독 이외의 업무량. 감독은 관리자의 전체 기능의 일부일 뿐이라고 종종 간과됩니다. 부하 직원 수가 증가하므로 작업량이 증가하지만 같은 비율로 증가하지는 않습니다.

(b) 지배 기간은 부하 직원의 감독 요구에 영향을 받는다. 그것은 협동 조합이든 상충이든 관계없이 부하 직원의 역량과 집단 행동에 달려있다. 또한 좋은 정보 시스템과 일상적인 의사 결정으로 업무가 얼마나 단순화되었는지에 달려 있습니다. 또한, 부하 직원의 직무가 매우 유사한 경우, 감독의 필요도 비슷하여 감독자의 시간에 대한 요구가 줄어들 것입니다.

(c) 개인 비서가 지정된 직무의 관리자를 구제하는 데 사용될 수 있습니다.

제어 범위는 제한되어 있습니다.

높은 수준에서 회사의 책임은 크며 작업 할당은 광범위하고 일반적이므로 범위는 작습니다 (종종 5-9). 수준이 낮을수록 책임은 더 제한적이며 업무 할당은 상세하고 구체적이지만 자주 변경되지 않으므로 범위가 더 클 수 있습니다 (종종 20과 30 사이).

남자가 감독해야하는 적절한 수의 사람들에게 어떤 요소가 영향을 미칩니 까? 첫째, 업무의 복잡성이 감독되고 있습니까? 조직의 맨 아래에서 남성은 일반적으로 작업 시작시에만 지시가 필요한 고도로 구조화 된 작업을 수행합니다. 예를 들어 작업자가 자신의 직업을 알게되면 기계 운영자는 감독이 거의 필요하지 않습니다.

한 감독관이 감독 할 수있는 사람의 수는

(1) 작업의 복잡성

(2) 새로운 작업 할당의 빈도. 이 두 가지 조건 외에도 제어 범위에 영향을 미치는 두 가지 이상의 요인이 더 있습니다.

(3) 사람들의 감독 능력; 과

(4) 감독관이 비 감독 업무에 소비하는 시간.

유지 관리 부서의 감독은 전기 기사에게 조명기구를 설치하는 방법이나 지붕이 새는 지붕을 수리하는 방법을 알지 못합니다. 공장 감독은 종종 숙련 된 직원에게 직업을 설명 할 필요도 없습니다. 그들의 숙련은 감독의 양을 줄이고 감독관이 더 많은 남성을 감독 할 수있게한다.

스팬은 또한 감독자가 얼마나 좋은 트레이너인지에 달려 있습니다. 그가 남자들을 잘 훈련 시키면 더 많은 남자들을 감독 할 수 있습니다. 또한 노동 회전율에 달려 있습니다. 이직률이 높으면 더 많은 훈련을 받아야하므로 많은 감독을 할 수 없습니다.

감독의 통제 범위 (또는 다른 사람)도 비 감독 직무에 의존합니다. 거의 항상 그는 기록을 유지하고, 보고서를 작성하고, 회의에 참석하고, 상사, 교직원 및 기타 부서장과상의해야합니다. 이 모든 시간이 걸립니다. 비 감독직 업무에 더 많은 시간을할수록 감독 직원이 적고 감독 할 수있는 인원이 줄어 듭니다.

넓은 스팬 :

모든 회사가 맨 위에 작은 숫자를 표시하지는 않습니다. 일부는 일반적인 스팬을 초과합니다. Sears, Roebuck 및 Johnson 및 Johnson은 각각 더 넓은 범위를 사용합니다. 시어스는 13 명의 부통령이 대통령에게보고하고 존슨과 존슨은 더 많은 것을보고했다. 그러나이 두 회사는 소수의 기업들 중 하나이며, 상위권에서 폭 넓은 범위를 선호하고 있습니다.

물론 최고 수준의 관리자는 관리자 수와 관리자 수를 줄입니다. 한 대통령이 각각 20 명의 감독을 감독하는 15 명의 부서장을 감독하고, 각 직원이 25 명의 요원을 감독하는 경우, 맨 아래에 7, 500 명의 남성 또는 7, 816 명의 직원이있는 조직이 있습니다 (316 명의 감독자를 유도). 그러나 대통령과 7, 500 명의 최하위 직원 사이에는 두 가지 수준의 감독 만 있습니다.

넓은 범위는 계층을 줄이고 임원이 적습니다. 이 예에서 스팬이 10, 15 및 20으로 줄어든 경우 다른 감독 계층을 도입해야하므로 최고 411 명의 감독자와 경영진이 필요합니다. 이런 식으로 95 명의 관리자가 더 필요합니다. 95 명의 관리자를 제거하면 급여를 크게 절약 할 수 있습니다.

우리는 기존의 조직을 확인하거나 새로운 조직을 계획하기 위해 제어 아이디어의 범위를 관리 제어로 사용할 수 있습니다. 몇 년 전, Ralph C. Davis는 통제 관계의 범위를 공식 형식으로 표현했습니다 (직원 부서의 규모는 통제 개념의 범위에 덜 영향을 받기 때문에 라인 조직에만 관련되기 때문에).

우리는 질문으로 시작합니다. 주어진 인원과 선택된 범위에 대해 얼마나 많은 감독이 필요한가?

허락하다

P = 일차 요원 수.

S = 감독을위한 통제 범위.

R = 감독 수준 이상의 제어 범위.

L = 최상위 레벨을 한 레벨로 포함하여 감독 레벨 수.

그때-

공식 1 :

예를 들어 남성은 15 명, 모든 고위 임원은 5 명으로 7, 500 명의 직원이 있습니다.

그때,

조직 전체에서 5 개 수준 만 사용할 수 있지만 일부 조직에서는 4 개 수준으로 만 작동하거나 5 개 수준 만 사용할 수 있지만 일부 지역에서는 범위가 약간 줄어 듭니다.

필요한 수의 레벨을 찾았으므로 이제 필요한 임원 수를 찾을 수 있습니다.

허락하다

E = 임원 수

그때-

공식 2 :

= 500 (1.25)

= 625

대답은 물론 4.86 수준이기 때문에 대략적인 것입니다. 5로 반올림

급여 절감 :

1 차 요원이 연간 평균 Rs.4, 500의 수입을 받고 하급자 평균 수입보다 약 40 % 더 많은 수퍼바이저를 지불하려는 경우, 임원 급여는 다음과 같이 구성됩니다.

플랫 스팬은 얼마나 절약합니까? 우리가 감독을 20으로, 상급을 모두 7로 바꾸면 4 단계와 약 436 명의 임원 만 필요하다는 것을 알 수 있습니다. 공장 근로자 5, 500 명과 근로자 32, 000 명 사이에서 급여를 비례 적으로 분배하면 각 수준에 대한 대략적인 급여를 찾을 수 있습니다. 이 비율을 계산하려면

허락하다

T = 최고 경영진의 급여.

A = 요원의 평균 수입.

D = 수준의 급여 간 비율.

그때-

공식 3 :

각 감독관의 비율은 부하 직원의 평균보다 약 54 % 높아야합니다.

이 정책은 다음과 같습니다.

플랫 스패의 장단점 :

급여 절약은 통제 범위에 대한 전체 이야기가 아닙니다. 그렇다면 모두가 넓은 기간 동안 들어갈 것입니다. 그러나 넓은 범위의 단점에 도달하기 전에 다른 장점이 있습니다. 넓은 스팬은 과도한 감독을 방지합니다. 넓은 회사의 부하 직원은 상사가 그와 함께 보낼 시간이 없기 때문에 스스로 결정을 내려야합니다.

자신의 결정을 내리면 개발에 도움이됩니다. 본질적으로 싱크대 또는 수영 상황입니다. 각 사람은 스스로 그것을 수행하고 자신의 공연에 서거나 떨어집니다. 성공한 남자는 경험에있어서 더 좋은 남자입니다. 실패한 사람들은 덜 까다로운 직업에 빠지게된다.

플랫 스팬 회사는 부서장이 실제 의사 결정 권한을 가지고 있기 때문에 사기가 더 높다고 주장합니다. 그들은 그 자체가 지나치게 전문화되어 있지도 않고 전문가의 간섭으로 방해 받지도 않습니다.

조직별로 위쪽에서 아래쪽까지의 거리가 짧습니다. 의사 소통이 더 쉽다고 주장합니다. 최고 관리는 작업 수준의 문제를 더 잘 이해합니다. 그러나 그렇지 않을 수도 있습니다. 부통령에게 20 건의보고가 있다면, 그는 그들의 문제에 대해 많이들을 시간이 없을 것입니다.

평평한 조직에 유리한 주장은 좋아 보인다. 왜 그런 조직이 일반적이지 않습니까? 첫째, 그것은 어느 정도의 통제력을 상실합니다. 우리는 당신이 그들을 추적 할 수 없을 정도로 많은 직원이있을 때 우리의 부하 직원이 무엇을하는지 알지 못합니다. 일부는 일을 잘하고 일부는 잘하지 않습니다. 우리가 알게 될 때, 그들은 회사를 위해 상당한 돈을 잃었습니다.

둘째, 비 감독 업무 부분에 대한 시간이 남아 있지 않습니다.

셋째, 부하 직원이 가라 앉거나 수영해야 할 때 일부는 가라 앉습니다. 그들이 잘하고 있지 않다는 것을 알게되면, 당신은 그들을 대체 할 수 있지만, 교체는 비용이 많이 들고 모든 사람의 사기를 해칩니다. 게다가, 그들 중 일부는 수영을 배우지 만 잘하지는 않습니다. 스스로 만든 남성이 항상 좋은 제품을 만드는 것은 아닙니다.

따라서 일반적인 범위 (넓은 범위가 아닌 좁은 범위)에는 플랫 스팬의 이점을 상쇄하는 것보다 많은 장점이 있습니다.

9. 균형의 원리 :

조직은 다른 단위로 구성됩니다. 이 모든 장치는 균형을 유지해야합니다. 각 기능은 조직의 기본 목적과 관련하여 적절하게 강조되어야합니다. 또한 좋은 조직은 중앙 집중화 및 분산, 권한 및 책임, 제어 범위 및 통신 라인과 관련하여 균형을 이루어야합니다.

한 활동에 다른 활동을 지배하면 조직의 순조롭고 균형 잡힌 활동을 방해 할 수 있습니다. 이 원칙의 목적은 기업의 각 부분과 기능이 전체 목적에 할당 된 기여를하는 데 동일한 효과로 운영되어야한다는 것입니다.

주최자는 자신의 구조물의 수직 및 수평 치수의 적절한 균형을 유지해야 할 책임이 있습니다. 성장하는 비즈니스는 새로운 부서와 새로운 수준으로 발전합니다. 그러나 통신 회선이 지나치게 길어지고 간접비가 증가하는 결과로 어느 방향 으로든 가고 싶은 강한 유혹이 있습니다.

“최종 결과는 전문화에서 기대되는 높은 효율성과 더 큰 이익 대신 전체적인 효율성과 낮은 이익입니다. 따라서 조직 구조가 지나치게 키가 크지 않거나 평평하지 않은지 확인하고 조직의 규모가 합리적으로 균형을 이루도록하려면 특히 성장하는 조직에서주의를 기울여야합니다.”

10. 연속성과 유연성의 원리 :

조직은 지속적인 프로세스입니다. 조직 구조는 환경 변화에 적응해야합니다. 기업이 성장함에 따라 활동은 다양하고 복잡해집니다. 기존 조직 구조는 그러한 성장을 통합 할 수있을만큼 유연해야합니다.

기술 및 비즈니스 변화에 쉽게 적응할 수 있어야합니다. 재구성은 지속적이고 역동적 인 조직의 표시입니다. 정적 인 회사는 없습니다. 여러 가지 이유로 목표가 바뀔 수 있습니다.

이러한 각 변경에 대해 조직 구조에 수반되는 수정이 있어야합니다. 즉, 조직 구조는 기업의 목표를 확보하는 데 즉시 필요한 활동뿐만 아니라 그러한 활동의 ​​지속을 위해 필요한 활동을 제공해야합니다. 가까운 미래에.

또한 우수한 조직은 다음 원칙을 통합해야합니다.

(а) 지휘의 통일성 :

이 원칙에 따르면 직원은 한 명의 상사 만 주문을 받고 다른 사람은 주문을받지 않습니다. 그는 조직의 특정 상사에게만 책임을지며 다른 어떤 책임도지지 않습니다. 두 명의 상사가 같은 개인이나 부서에 대해 권한을 행사한다면 혼란이 생길 ​​것입니다.

Urwick은 의사 결정을 촉진하고 동시에 이중 지휘의 결과를 방지하기 위해 갱 플랭크 장치를 권장했습니다. 즉, 두 명 이상의 감독관이 직속 부하 직원이 특정 문제를 직접 해결할 수있는 권한을 부여 할 수 있지만 정보를 유지하도록 요구할 수 있습니다.

달리 말하면, 명령의 통일의 원칙은“두 사람에게 봉사하는 사람이 없다”는 것이다. 이중 명령으로 인한 충돌과 마찰을 피합니다. 효과적인 의사 소통에도 도움이됩니다.

(b) 방향의 통일성 :

총 작업은 나누어지고 세분화됩니다. 활동은 분류되고 그룹화됩니다. 각 그룹의 활동에 대해 하나의 계획 만 있어야하며 노력은 하나의 동일한 목표를 향해야합니다. 이것은 갈등과 혼란을 제거하는 데 도움이됩니다.

(c) 예외 원칙 :

The principle states that the routine matters should be left to the subordinates while only important matters (policy matters) be left to the executive. One cannot imagine an executive concentrating on routine matters and allowing less time for deciding on policy matters.

The executive must not be burdened with routine matters which can be easily dealt with by the subordinates. The executive must be able to concentrate on important matters and perform the managerial functions. Only those matters which are exceptions to routine matters will be referred to the executive.

(d) The Principle of Simplicity:

It means that an organisation should strive for structural simplicity for fulfilling the purpose in mind. It provides the company an economically effective means of accomplishing its objective. Simplicity helps in the minimisation of the fixed costs and eases out the difficulties arising from the complicated organisational structure.


Principles of Organisation – 14 Principles

1. Principle of Objective:

An organisation and every part of it should be directed towards the accomplishment of basic objectives. Every member of the organisation should be well familiar with its goals and objectives. Common objectives create commonness of interests.

In the words of Urwick, “Every organisation and every part of the organisation must be an expression of the purpose of the undertaking concerned.” The application of this principle implies the existence of clearly formulated and well-understood objectives. An organisation structure must be measured against the criterion of effectiveness in meeting these objectives.

2. Principle of Division of Work:

The total task should be divided in such a manner that the work of every individual in the organisation is limited as far as possible to the performance of a single leading function. The activities of the enterprise should be so divided and grouped as to achieve specialisation. However, the principle of division of work does not imply occupational specialisation. The allocation of tasks should be on the basis of qualification and aptitude and should not make work mechanical and boring.

3. Principle of Unity of Command:

Each person should receive orders from only one superior and be accountable to him. This is necessary to avoid the problems of conflict in instructions, frustration, uncertainty and divided loyalty and to ensure the feeling of personal responsibility for results. This principle promotes co-ordination but may operate against the principle of specialisation.

4. Principle of Span of Control:

No executive should be required to supervise more subordinates than he can effectively manage on account of the limitation of time and ability. There is a limit on the number of subordinates that an executive can effectively supervise. However, the exact number of subordinates will vary from person to person depending upon the nature of job, and basic factors that influence the frequency and severity of the relationships to be supervised.

5. Principle of Scalar Chain:

Authority and responsibility should be in a clear unbroken line from the highest executive to the lowest executive. As far as possible, the chain of command should be short. The more clear the line of authority from the ultimate authority in an enterprise to every subordinate position, the more effective will be decision-making and organisation communication.

6. Principle of Delegation:

Authority delegated to an individual manager should be adequate to enable him to accomplish results expected of him. Authority should be delegated to the lowest possible level consistent with necessary control so that co-ordination and decision-making can take place as close as possible to the point of action.

7. Principle of Absoluteness of Responsibility:

The responsibility of the subordinate to his superior is absolute. No executive can escape responsibility for the delegation of authority to his subordinates.

8. Principle of Parity of Authority and Responsibility:

Authority and responsibility must be co-extensive. The responsibility expected for a position should be commensurate with the authority delegated to that position, and vice-versa. In addition, authority and responsibility should be clearly defined for all positions.

9. Principle of Co-Ordination:

There should be an orderly arrangement of group efforts and utility of action in the pursuit of a common purpose. This would help in securing unity of effort.

10. Principle of Flexibility:

The organisation must permit growth and expansion without dislocation of operations. Devices, techniques and environmental factors should be built into the structure to permit quick and easy adaptation of the enterprise to changes in its environment. Good organisation is not a straight jacket.

11. Principle of Efficiency:

An organisation is efficient if it is able to accomplish predetermined objectives at minimum possible cost. An organisation should provide maximum possible satisfaction to it members and should contribute to the welfare of the community. The principle of efficiency should be applied judiciously.

12. Principle of Continuity:

The organisation should be so structured as to have continuity of operations. Arrangements must be made to enable people to gain experience in positions of increasing diversity and responsibility.

13. Principle of Balance:

The various parts of the organisation should be kept in balance and none of the functions should be given undue emphasis at the cost of others. In order to create structural balance, it is essential to maintain a balance between centralisation and decentralisation, between line and staff, etc. Vertical and horizontal dimensions must be kept in reasonable balance by ensuring that the structure is neither too tall nor too flat.

14. Principle of Exception:

Every manager should take all decisions within the scope of his authority and only matters beyond the scope of his authority should be referred to higher levels of management. In other words, routine decisions should be taken at lower levels and top management should concentrate on matters of exceptional importance.


Principles of Organisation – 15 Principles of a Sound Organization Structure

Sound organization structure is an essential pre-requisite of efficient management. It depends upon certain established principles which must be kept in mind while establishing and developing organizational structures.

The most important of them are as follows:

(1) The Principle of Unity of Command:

Henry Fayol, a French Management theorist, deserves credit for publicising the principle of unity of command, but, no doubt, the idea had occurred to many managers long before his time. The basic idea is that no member of an organization should report to more than one superior. If two superior bosses wield their authority over the same individual or department, everything will be in disorder.

The boss by-passed will naturally feel irritated and there would be hesitation on the part of the subordinate. In order to ensure quick action and at the same time to prevent the consequence of dual command, Urwick has recommended the device of Gang Plank. It means that two or more superiors may authorise their immediate subordinates to settle directly certain matters but require that they will be kept informed of what has been agreed to by the latter.

(2) The Scalar Principle:

It holds that in every organization there must be an ultimate authority from which a clear authority must be derived to every subordinate position in organization.

Some advocates of the Scalar Principle imply that most organizations could place greater stress on hierarchy, and greater stress on definition of responsibilities up and down the line. When applied this way the scalar principle becomes controversial. The extent to which definition of responsibilities is productive, are matters of degree on which this principle is unclear. In planning an organization it may be appropriate to begin with the vertical structure of authority, but this provides little guidance in determining what the character and extent of that authority should be.

(3) The Span of Control Principle:

This is also known as Span of Management Principle. Like unity of command, the famous principle of span of control arouses doubt when expressed in an extreme form. The principle states that there is a limit to the number of subordinates that should report to one superior. Some writers state precisely that five or eight people are the maximum number one man can supervise.

Supervision of too many people can lead to trouble. The superior will not have the time to devote to any one subordinate to do an adequate job of supervision. He may be distracted by the large number of contacts required in his position so that he neglects important question of policy. Some theorists have pointed out that as the number of people reporting to a superior increase arithmetically, the number of possible interrelationships among them and with the superior increases geometrically, rapidly reaching a point at which the structure becomes too complex for management by single individual.

The appropriate span depends upon a number of considerations. It is easy to supervise a large number of subordinates doing routine jobs and located in a single room; but it is difficult to supervise highly diverse and specialized personnel scattered widely geographically. The ability of the employees, their willingness to assume responsibility, and the general attitude of management towards delegation and decentralization, should influence the decisions on span of control.

(4) The Management by Exception Principle:

FW Taylor advocated another widely accepted generalization-the Exception Principle. According to this concept, decisions which frequently should be reduced to a routine and delegated to subordinates, leaving more important issues and exceptional matters to superiors.

(5) The Principle of Unity of Objective:

It holds that each part and sub-division of the organization should be the expression of a definite purpose in harmony with the objective of the undertaking.

(6) The Principle of Unity of Direction:

There must be only one plan for a group of activities directed towards the same end. If each person in a department begins to work under a different plan or programme of action, nothing but confusion will follow. Unity of direction is a 'must' for sound organization.

(7) The Principle of Simplicity:

Simplicity should be an objective of organizational planning. It is, however, a relative term. It means that an organization should strive for structure which is the simplest possible and yet, will fulfil the purposes intended and provide for economic and effective means of accomplishing desired objectives. Simplicity helps in the minimization of the overhead costs and reduces the difficulties that may arise due to complicated organization structure.

(8) The Principle of Continuity:

It means that the organization structure should be such as to provide not only for the activities immediately necessary to secure the objectives of the enterprise but also for the continuation of such activities the foreseeable future.

(9) The Principle of Ultimate Authority:

The responsibility of a higher authority for the act of its subordinates is absolute. Hence delegation of authority does not entail resignation of responsibility.

(10) The Principle of Parity of Authority and Responsibility:

The responsibility for the execution of work must be accompanied by the authority to control and direct the means of doing the work.

(11) The Principle of Assignment of Duties:

The duties of every person in an organization should be confined as far as possible to the performance of a single leading function.

(12) The Principle of Definition:

The duties, authority, responsibility and relations of everyone in the organizational structure should be clearly and completely prescribed in writing.

(13) The Principle of Homogeneity:

An organization, to be efficient and to operate without friction, should be so designed that only duties and activities that are similar or are directly related are combined for execution by a particular individual or particular group.

(14) The Principle of Authority- Level:

In every organization there should be some level in which authority for decision must reside. And only decisions that cannot be made at a given level must be referred to upward levels.

(15) The Principle of Organization Effectiveness:

The final test of an industrial organization is smooth and frictionless operation. Organization should determine the selection of personnel; rather than personnel determine the nature of organization.

A member does not, by delegation, divest himself of responsibility. Two members should not delegate responsibility to the same member.


 

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