성과 평가 프로세스

성능 평가 프로세스에 대해 알아야 할 모든 것. 조직에 대한 직원 기여도 평가는 성과 평가 프로세스로 정의 될 수 있습니다.

직원 성과 평가는 조직이 직원의 성과가 조직의 목표와 일치하는지 여부를 결정하는 데 도움이됩니다.

성과 평가는 직원의 성과 향상을 위해 관리자가 구현 한 프로세스로 정의 할 수 있습니다. 이 프로세스에는 전략, 관리 및 개발의 세 가지 유형의 활동이 포함됩니다.

전략적 측면에서 직원 활동은 조직의 전략적 목표와 연결되어야합니다. 조직은 직원의 성과를 극대화하는 평가 시스템을 설계해야합니다.

또한 직원들이 효과적으로 수행 할 수 있도록 피드백 시스템을 개발해야합니다. 행정적 관점에서 성과 평가는 급여, 승진, 직원 유지 / 종료에 관한 결정을 내리는 데 유용합니다.

성과 평가 프로세스는 다양한 단계, 단계 및 프로세스로 구성됩니다. 이것들은 아래에 간략하게 설명되어 있습니다.

1. 성과 평가 과정에 포함 된 체계적인 단계는 다음과 같습니다.

에이. 기준 설정 b. 평가시기, 시기 및 방법에 대한 정책 설정 c. 성과 평가의 방법 / 기술 및 d. 평가 피드백.

2. 직원의 기술과 자질을 검사하기 위해 일반적으로 채택되는 절차 단계는 다음과 같이 논의됩니다.

에이. 성과 평가의 목표 정의 b. 성능 기대 정의 c. 관련성과 균일 성 개발 d. 성과 평가 시스템 설계 e. 성과 평가 시스템 구현 f. 성과 평가 인터뷰 및 g. 원하는 결과 / 결과.

3. 성과 평가 과정에는 다음이 포함됩니다.

에이. 성능 표준 수립 b. 직원과의 표준 커뮤니케이션 c. 실제 성능 측정 d. 표준과 실제 성능의 비교 e. 직원과의 보고서 토론 f. 시정 조치.


성과 평가 프로세스 – 단계, 단계 및 프로세스

성과 평가 프로세스 – 상위 6 개의 체계적인 단계 : 기준 설정, 평가 대상, 시기 및 방법, 기술 및 피드백에 대한 정책

조직에 대한 직원 기여도 평가는 성과 평가 프로세스로 정의 될 수 있습니다. 직원 성과 평가는 조직이 직원의 성과가 조직의 목표와 일치하는지 여부를 결정하는 데 도움이됩니다.

성과 평가는 직원의 성과 향상을 위해 관리자가 구현 한 프로세스로 정의 할 수 있습니다. 이 프로세스에는 전략, 관리 및 개발의 세 가지 유형의 활동이 포함됩니다. 전략적 측면에서 직원 활동은 조직의 전략적 목표와 연결되어야합니다.

조직은 직원의 성과를 극대화하는 평가 시스템을 설계해야합니다. 또한 직원들이 효과적으로 수행 할 수 있도록 피드백 시스템을 개발해야합니다. 행정적 관점에서 성과 평가는 급여, 승진, 직원 유지 / 종료에 관한 결정을 내리는 데 유용합니다.

PA에 사용 된 불공정 절차는 직업 불만을 유발합니다. 성과 평가는 공정해야하며 정확하고 신뢰할 수있는 데이터를 제공해야합니다. 이를 제공하기 위해서는 체계적인 절차를 따라야합니다.

이 프로세스 중 하나는 조직이 작업 분석을 수행 할 때 완료됩니다.

1 단계. 기준 설정 :

직원을 평가하는 성과의 차원을 평가 기준 (예 : 작업 품질, 작업 수량 및 작업 비용 등)이라고합니다.

효과적인 기준은 다음과 같은 특성을 가져야합니다.

a) 신뢰성-성능 척도는 일관성이 있어야합니다. 성능 측정에서 가장 중요한 일관성 유형은 인터 레이터의 안정성입니다. 다른 평가자가 동일한 직원을 관찰하는 경우 해당 직원의 출력 품질에 대한 유사한 결론에 도달해야합니다.

b) 관련성-성과의 척도는 가능한 한 현존하는 현직의 실제 산출량과 관련이 있어야한다.

c) 감도-모든 기준은 고성과 저 성과의 차이를 반영 할 수 있어야합니다. 즉, 고성과 저 성과는 성과의 차이를 정확하게 나타내는 평가 점수를 받아야합니다.

d) 실용성-기준은 측정 가능해야한다.

대부분의 연구에 따르면 성능을 완전히 측정하려면 여러 가지 기준이 필요합니다. 여러 기준이 통계적으로 함께 추가되거나 단일다면 측정으로 결합됩니다. 기준 선택은 쉬운 과정이 아닙니다.

영업 활동 담당자 (예 : 영업 사원이 호출 한 횟수)와 결과 (예 : 영업 루피)를 모두 평가할 때는주의해야합니다. 활동과 결과를 사용하는 기준의 조합이 바람직합니다. 경영진은 여러 기준의 중요성을 평가해야합니다.

2 단계. 평가 대상, 시기 및 방법에 대한 정책 설정

1. 평가는 누가해야합니까?

성과 평가는 라인 운영 관리자와 HR 전문가 간의 협력을 포함하는 HRM 활동입니다. 평가자는 직업 내용, 평가할 내용 및 내용의 표준에 대한 철저한 지식을 가진 사람이어야합니다.

다양한 평가자는 다음과 같습니다.

에이. 운영 관리자 (즉석 관리자) :

감독관은 직원의 직속 상사와 직원 및 부서장의 업무에 대한 적절한 지식을 갖춘 기타 상사를 포함합니다. 부하 직원을 관리 할 책임이있는 감독관은 부하 직원을 지속적으로 관찰, 지시 및 통제합니다.

그들은 부하 직원의 성공적인 성과에 대해 책임을집니다. 직원과 밀접한 업무 관계를 맺고있는 다른 감독자들도 추가 정보를 제공하기 위해 직원의 성과를 평가합니다. 일반적인 절차는 직속 상사가 직원의 성과를 평가하여 부서장에 의해 검토되는 것입니다.

성과를 평가하는 직속 상사의 단점은 종종 직원이 편향되어 직원의 성과를 조작한다는 것입니다.

비. 여러 감독관위원회 :

평가를 수행하기 위해 여러 감독관으로 구성된위원회가 종종 선택됩니다. 이러한 접근 방식은 특히 그룹 회의 형식을 따르는 경우, 상급자 편견을 줄이고 평가에 추가 정보를 추가 할 수 있다는 이점이 있습니다.

씨. 직원 동료 (동료) :

이 접근 방식에서 동료 / 동료는 평가 대상 직원의 성과 수준을 알아야합니다. 평가하는 동료들은 서로를 신뢰하고 급여 인상이나 승진을 위해 서로 경쟁하지 않는 것이 바람직합니다. 이 접근 방식은 작업 그룹이 오랜 기간 동안 안정적이고 빈번한 작업 연락처와 동료 간의 상호 작용이 필요한 작업을 수행하는 경우에 성공할 수 있습니다.

디. 직원 부하 직원 :

많은 조직 Exxon, IBM 및 Xerox는이 평가 시스템을 사용합니다. 많은 외국 및 인도 대학에서 학생들은 교수를 평가합니다. 이 시스템은 부하 직원과 감독자간에 밀접한 관계가 있고 감독자가 상사의 직무에 대한 적절한 지식을 가지고 있다면 다른 조직 환경에 적합 할 수 있습니다.

정보가 개발에 사용되는 것보다 급여 인상 및 판촉과 같은 관리 목적으로 사용될 경우 관리자는이 시스템을 수용 할 가능성이 적습니다.

이자형. 자기 평가 :

이 경우 직원은 다른 평가자가 사용하는 기술로 자신을 평가합니다. 이 시스템은 개인이 달성 할 목표와 평가 기준을 이해하는 경우에 성공할 수 있습니다. 자신의 성과를 평가하는 직원은 높은 동기 부여가됩니다. 부정적인 측면은 때때로 직원의 자기 이익이 객관적인 평가보다 중요하다는 것입니다.

에프. 컨설턴트 :

많은 조직에서 컨설턴트를 고용하여 편견없는 평가를 받기 위해 직원의 성과를 평가합니다. 컨설턴트는 최상의 평가를 수행하기 위해 오랜 기간 동안 직장에서 직원을 교육하고 관찰하고 있습니다.

지. 접근법의 조합 (360도 피드백) :

인적 자원 또는 산업 / 조직 심리학에서 "멀티 레이더 피드백", "멀티 소스 피드백"또는 "멀티 소스 평가"라고도하는 360도 피드백은 직원의 모든 곳에서 발생하는 피드백입니다. "360"은 원의 중심에 개별적으로 비 유적으로있는 360 도의 원을 나타냅니다.

성과에 대한 많은 이해 관계자로부터 도출 된 개인 또는 그룹에 대한 성과 데이터의 체계적인 수집 및 피드백입니다. 부하 직원, 동료 및 감독자가 피드백을 제공합니다. 또한 자체 평가 및 경우에 따라 고객 및 공급 업체 또는 기타 관심있는 이해 관계자와 같은 외부 소스의 피드백도 포함됩니다.

직속 보고서를 통해 관리자에게 피드백을 제공하는 "상향 피드백"또는 직원이 자신의 관리자 만 가장 자주 검토하는 "전통적인 성과 평가"와는 대조적 일 수 있습니다. 최근 지도력 개발에 가장 많이 사용 된 중재 중 하나로 360도 피드백이 등장했습니다.

개인의 성과를 조직의 전략에 맞춰 개인 또는 조직이 원하는 목표 / 목표를 향해 나아가도록합니다. 360도 피드백의 결과는 종종 피드백을받는 사람이 교육 및 개발 계획을 세우는 데 사용됩니다. 결과는 또한 일부 조직에서 급여 또는 판촉과 같은 관리 결정을 내리는 데 사용됩니다.

이 제품은 원래 TV Rao와 그 밖의 사람들이 사실을 발견하고 자기 교정하는 기술로 Ahmadabad의 Indian Institute of Management (IIM)에서 개발했습니다. Bellcore International Ltd., Johnson 및 Johnson Ltd., Wipro Technologies Ltd.와 같은 많은 조직은 360도 피드백 시스템을 사용합니다.

360도 피드백의 장단점 :

공적:

에이. 개인의 성과에 대한 여러 관점.

비. 등급은 실제 접촉 및 관찰을 기반으로 사람을 평가할 수 있습니다.

씨. 피드백은 위, 아래, 동료 및 외부인의 여러 방향으로 제공됩니다. 이로 인해 팀 상호 작용이 증가하고 고객 서비스에 대한 집중도가 높아집니다.

디. 익명의 상향 피드백은 완전히 참여합니다.

이자형. 약점과 장점에 대해 배우는 것은 동기 부여입니다. 인식을 높이고 성능 향상을위한 촉매제 역할을합니다.

단점 :

에이. 모든 사람의 의견은 압도적 일 수 있습니다.

비. 개별 평가자는 평가자 그룹에 숨기고 가혹한 평가를 제공 할 수 있습니다.

씨. 충돌하는 등급은 혼란스럽고 실망 스러울 수 있습니다.

디. 결과와 보상을 연결하는 것은 불공평 할 수 있습니다.

이자형. 일반적으로 조직에서는 볼 수없는 계획과 잘 훈련 된 평가자가 필요합니다.

2. 평가는 언제해야합니까?

미국에서는 대다수 조직이 매년 성과를 계속 평가합니다. 인도에서는 많은 조직이 매년 또는 반년마다 성과 평가를 실시합니다. 일부 인도 기업에 대한 한 연구에 따르면 평가는 1 년에 한 번 가장 자주 수행됩니다. Reliance Communications와 같은 일부 조직은 분기별로 성과 평가를 실시합니다.

실제로 평가를 수행 할시기에는 두 가지 선택이 있습니다.

(a) 기념일 (사람의 고용 일).

(b) 모든 직원이 평가되는 단일 달력 날짜.

성능 평가를 수행하는 하루 접근 방식을 사용하는 장점은 관리 상 편리합니다. 그러나 단점은 평가자가 평가 인터뷰를 수행하고 한 번에 양식을 작성하는 데 많은 시간을 소비해야한다는 것입니다. 하루는 직원의 정상적인 작업주기와 관련이 없을 수 있습니다.

따라서 관리자는 성과를 효과적으로 평가할 수 없습니다. 이 단점을 극복하려면 작업주기 완료시 평가를 예약해야합니다. 많은 교수와 교사에게 학년도는 7 월에 시작하여 6 월에 끝납니다. 명확한 업무주기가없는 직원의 경우 목표를 설정하여 날짜를 설정할 수 있습니다.

작업주기에 대해 관리자와 직원의 동의를 얻어 목표를 설정할 수 있으며, 이주기 동안 직원의 성과 평가로 종료됩니다.

3 단계 및 4 단계. 성과 평가 방법 / 기술 :

다양한 성과 평가 방법은 기본적으로 개별 평가 방법과 여러 사람 평가 방법으로 나눌 수 있습니다.

성과 평가 방법 :

A. 개별 평가 방법 :

직원을 개별적으로 평가합니다. 다른 직원과 비교할 수 없습니다. 성과 기준은 다른 직원을 참조하지 않고 정의됩니다.

B. 다인 평가 방법 :

한 직원의 성과와 다른 직원의 성과를 직접 / 간접적으로 비교합니다. 따라서 성과 기준은 상대적입니다. 종업원의 성과는 다른 종업원의 성과와 비교하여 좋거나 나쁘다고 정의됩니다.

A. 개별 평가 방법 :

1. 그래픽 등급 척도 :

가장 오래되고 가장 일반적인 성능 평가 방법입니다. 그래픽 등급 척도는 평가자가 직원이 특정 특성, 행동 또는 성과 결과를 나타내는 정도를 척도에 표시하도록 요구합니다.

평가 양식은 작업 지식, 책임, 작업 품질, 작업량, 개인 특성, 신뢰성, 협력 및 이니셔티브 등과 같은 특정 작업 또는 성과 관련 차원과 관련된 여러 척도로 구성됩니다. 일련의 박스에 있거나 연속 스케일 (0-4 또는 1-5 등) 일 수있다.

각 스케일은 스케일 포인트 또는 앵커의 연속체로, 높음에서 낮음, 양호에서 불량, 가장 효과적에서 가장 낮은 등의 범위입니다. 연속적인 스케일의 경우, 평가자는 없음에서 최대까지 범위의 설명 단어 위에 확인 표시를합니다. 그런 다음이 등급이 지정된 점수입니다.

예를 들어, 미해결에 5 점을 부여하고 불만족에 1 점을 부여 할 수 있습니다. 그런 다음 총점을 계산합니다. 일부 계획에서는 더 중요한 것으로 간주되는 특성에 더 큰 가중치가 부여 될 수 있습니다. 평가자들은 종종 각 등급을 한두 문장으로 설명하도록 요청받습니다.

허용되는 등급 척도는 다음과 같은 특성을 가져야합니다.

에이. 성능 차원을 명확하게 정의해야합니다.

비. 평가자가 객관적이고 관찰 가능한 증거로 모든 등급을 지원할 수 있도록 척도는 행동 기반이어야합니다.

씨. "충성", "정직"및 "무결성"과 같은 추상 특성 이름은 관찰 가능한 동작으로 정의 할 수 없으면 피해야합니다.

디. 각 축척 치수의 점 또는 기준점은 간단하고 모호하지 않으며 정격 치수와 관련이 있어야합니다. 예를 들어, 사람의 단어 흐름을 평가할 때“우수함”, “매우 훌륭함”보다는“유창함”, “쉬운”, “통합”, “주저함”및“노동”과 같은 앵커를 사용하는 것이 좋습니다. "평균", "평균 이하"및 "나쁨"

신중하게 구성된 그래픽 등급 스케일은 다음과 같은 여러 가지 장점이 있습니다.

에이. 컨텐츠 표준화로 직원 비교가 가능합니다.

비. 개발 사용 편의성 및 비교적 낮은 개발 및 사용 비용

씨. 합리적으로 높은 평가자와 수락 률.

이러한 등급 척도의 단점은 등급 오류가 발생하여 평가가 부정확하다는 것입니다. 가능한 등급 오류에는 후광 효과, 중심 경향, 심각도 및 leniency가 포함됩니다. 다른 단점은 등급 척도는 임의적 일 수 있고 등급은 주관적 일 수 있다는 것이다.

2. 강제 선택 :

그래픽 등급 척도의 몇 가지 잠재적 문제를 극복하기 위해 대체 등급 방법이 개발되었습니다. 그래픽 등급 척도의 주요 함정 중 하나는 평가자가 모든 직원을 지속적으로 높거나 낮게 평가할 수있게하여 성과가 나쁜 사람과 현저한 차이가없는 것입니다. 강제 선택 방법은 위의 함정을 극복하기위한 솔루션입니다.

이 방법에서 평가자는 직원에 대한 일련의 설명문 중에서 선택해야합니다. 강제 선택 항목은 일반적으로 HR 전문가가 준비합니다. 그런 다음 감독자 또는 직원의 성과에 익숙한 사람들은 효과적이고 비 효과적인 행동을 설명하는 진술을 평가합니다. 때로는 강제 선택 항목에 중립적 진술이 포함되기도합니다.

감독 당국은 직원을 평가할 때 직원을 설명하는 진술을 확인하고 가장 서술적인 것부터 항목의 순위를 정합니다. 그런 다음 HR 부서는 각 범주의 진술 수를 합산하여 효과 지수로 요약합니다.

이 방법의 장점은 직원을 평가할 때 상사, 부하 직원, 동료 또는 이들의 조합에 의해 사용될 수 있으며이 방법을 사용하여 평가 프로세스의 전반적인 객관성이 증가한다는 것입니다. 점수가 낮 으면 개인이 평가 키에 액세스 할 수 없으므로 평가합니다. 이 방법에는 여러 가지 제한이 있습니다.

숙련 된 전문가가 문구 세트를 준비해야하므로 비용이 많이 듭니다. 강제 선택 방법의 결과는 평가자 자신이 작업자를 평가하는 방법을 모르기 때문에 직원 교육에 유용하지 않을 수 있습니다.

3. 에세이 평가 :

에세이 평가 방법에서 평가자는 일반적으로 직무 행동 및 / 또는 결과 측면에서 직원 성과의 강점과 약점을 표현해야합니다. 에세이 평가는 본질적으로 비 정량적입니다. 이 기법은 일반적으로 그래픽 등급 척도의 조합과 함께 사용됩니다. 평가자가 등급에 대한 설명을 입증하여 등급을 정교하게 제시 할 수 있기 때문입니다.

평가자는 직원에 대한 에세이를 준비하는 동안 다음과 같은 다양한 요소를 고려합니다.

에이. 직원의 직업 지식과 잠재력.

비. 회사의 프로그램, 정책, 목표 등에 대한 직원의 이해

씨. 동료 및 상사와 직원의 관계.

디. 직원의 일반적인 계획, 조직, 선도 및 통제 능력.

이자형. 일반적으로 직원의 태도와 인식.

이 방법의 장점은 직원을 평가할 때 상사, 부하 직원, 동료 또는 이들을 조합하여 사용할 수 있다는 것입니다. 에세이 평가는 조직이 달성하려고하는 것과 관련하여 직원의 행동을 논의 할 수있는 유연성을 제공하고 직원에 대한 많은 정보를 제공합니다.

에세이 평가는 대부분 구조화되지 않은 개방형이기 때문에 표준화 부족이 주요 문제입니다. 에세이 평가의 개방적이고 구조화되지 않은 특성은 평가자 편견에 매우 취약하기 때문에 경우에 따라 차별적 일 수있다.

모든 직무 관련 행동이나 결과에 대해보고 할 필요가 없기 때문에 평가자는 단순히 직원에게 유리하고 불리한 것을 반영하는 것에 대해 논평 할 수 있습니다. 이것은 일반적으로 직원이나 직업의 진정한 그림을 나타내지 않으며 방법의 내용 유효성에 문제가 있습니다.

4. 중요한 사고 기법 :

Francis Galton 경에 대한 연구는 CIT (Critical Incident Technique)의 토대를 마련한 것으로 알려졌지만, John C. Flanagan 대령의 연구는 CIT의 현재 형태를 가져 왔습니다. Flanagan은 제 2 차 세계 대전 중에 미 육군 공군 항공 심리 프로그램의 일환으로 연구를 수행했으며, 여기서 효과적이고 비효율적 인 작업 행동을 차별화하는 데 중점을 둔 일련의 연구를 수행했습니다.

치명적인 사고 기술에서 감독자는 각 직원에 대해 평가중인 직원의 효과 또는 비효율적 인 성과를 나타내는 행동 사고 로그를 유지 관리합니다. 평가 기간이 끝나면 기록 된 중요한 사건이 근로자의 성과 평가에 사용됩니다.

이러한 사고는 다른 요율에 대해 직접 비교할 수 없습니다. 따라서 표준화 된 사고 목록은 HR 관리자가 운영 관리자와상의하여 작성합니다.

고객 관계 관리자에게 중요한 사건의 예는 다음과 같습니다.

6 월 8 일 – Shourya는 여성의 불만 사항을 참을성있게 듣고 영업부에 불만 사항을 알리고 해당 제품이 반환 된 제품에 대한 전체 크레딧을받을 때까지 해당 사항을 추적합니다. 그는 여성의 문제를 해결하는 데 정중하고 온화하며 신속하며 성실합니다.

다른 한편으로, 심각한 치명적 사고는 다음과 같습니다.

8 월 8 일 – Shourya는 하루 중 가장 바쁜 시간 동안 15 분 동안 휴식을 취합니다. 그는 네 고객의 전화에 응답하지 않습니다. 그는 게으르고 태만하며 완고하며 일에 관심이 적습니다.

중요한 사고 기술의 성공을 담당하는 요소는 다음과 같습니다.

에이. 감독 당국은 평가 기간 동안 각 부하 직원을 관찰 할 수있는 충분한 시간을 주어야합니다.

비. 감독자가 관찰 된 모든 사건을 기억할 것을 기대하는 것은 불공평합니다. 따라서 감독관은 각 직원의 로그에 표시되는 모든 사건을 기꺼이 기록해야합니다. 그렇지 않으면 감독자는 많은 사건을 잊을 수 있습니다.

중요한 사고 기술의 장점은 다음과 같습니다.

에이. 이 방법은 직원의 성과에 대한 철저한 토론을 수행하기위한 객관적인 기초를 제공합니다.

비. 일상적이고 일상적인 사건에만 집중하는 다른 방법으로는 놓칠 수있는 희귀 한 사건을 식별합니다.

씨. 저렴하고 풍부한 정보를 제공하며

디. 시스템을 특히 취약하게 만들고 주요 이점 (예 : 안전)을 가져올 수있는 기능을 강조합니다.

중요한 사고 기술의 단점은 다음과 같습니다.

에이. 첫 번째 문제는보고 된 사고 유형에서 발생합니다. 긴급 사고 기술은 사용자가 기억하는 이벤트에 의존하며 정확하고 진실한보고가 필요합니다. 중요한 사고는 종종 메모리에 의존하기 때문에 사고가 정확하지 않거나보고되지 않을 수 있습니다.

비. 이 방법에는 최근에 발생한 사고에 대한 편향이 내장되어 있습니다.

씨. 응답자는 중요한 사건을 설명 할 때 완전한 이야기를하거나 글을 쓰는 데 익숙하지 않거나 기꺼이 시간을 할애하지 않을 수 있습니다.

디. 비평 적 사고 평가 기술을 사용하여 동료 나 부하 직원이 아닌 상사의 성과를 평가합니다.

5. 점검표 및 가중 점검표 :

체크리스트는 직원과 그 / 그녀의 행동에 대한 일련의 목표 또는 설명을 나타냅니다. 평가자가 직원이 나열된 특성을 가지고 있다고 생각하면 평가자는 항목을 확인합니다. 그렇지 않으면 항목을 비워 둡니다. 점검표의 등급 점수는 점검 횟수와 같습니다.

점검 목록의 변형은 "가중 점검 목록"입니다. 평가할 직무에 익숙한 감독자와 HR 전문가는 직무에 대한 효과적이고 비효율적 인 행동에 대한 설명을 긴 목록으로 작성합니다. 직무에 대한 행동을 관찰 한 판사는 그 진술을 말뚝으로 분류하여 우수에서 열악한 행동을 묘사합니다.

품목에 대한 합의가있는 경우 (예 : 표준 편차가 작은 경우) 가중 점검표에 포함됩니다. 가중치는 체크리스트를 사용하기 전의 평가자의 평균 점수입니다.

감독자 또는 기타 평가자는 점수없이 체크리스트를 받고 가중치가없는 체크리스트와 같이 해당 항목을 확인합니다. 직원의 평가는 점검 한 항목에 대한 점수 또는 가중치의 합입니다.

체크리스트 및 가중 체크리스트는 상사, 동료 또는 부하 직원 인 평가자가 사용할 수 있습니다. 이 방법의 단점은 편향된 가중치가 명세서에 할당 될 수 있고, 더 많은 시간이 걸리고 때로는 비싸다는 것이다.

6. 행동 고정 등급 척도 (BARS) :

BARS는 행동 고정 등급 척도를 말합니다. Smith와 Kendall은 직원을 평가하는 더 좋은 방법을 제공하기 위해 개발했습니다.

이는 한 가지 측면에서“표준”등급 척도와 다릅니다. 이는보다 일반적인 직원 특성 (예 : 성격, 모호한 작업)을 보지 않고 직무를 완수하거나 올바르게 업무를 수행하는 데 중요하다고 판단되는 행동에 중점을 둡니다. 버릇). 그렇지 않으면 BES (Behavioral Expectation Scale)라고합니다.

BARS 등급 양식에는 일반적으로 5 ~ 6 개의 중대한 사건“앵커”가있는 8 ~ 10 개의 구체적으로 정의 된 성능 차원이 포함됩니다.

BARS 구축-BARS를 개발하려면 중요 사고 방법과 가중 점검표 등급 척도에 사용 된 기술의 조합이 필요합니다.

다음 단계가 수행됩니다.

1 단계 중요 사건 수집 :

구직자 및 감독관과 같이 평가할 직무 지식이있는 사람은 직무 수행과 관련된 효과적이고 비효율적 인 행동의 특정 예를 설명합니다.

2 단계 : 성과 측정 기준 식별 :

사람들은 계측기 개발 업무를 배정했습니다. 동료와의 관계, 고객 불만 처리, 일일 마감 시간 충족 등과 같은 작은 핵심 성과 차원으로 사건을 클러스터링합니다. 일반적으로 5-10 개의 차원이 대부분의 성능을 차지합니다.

3 단계 사건 재 분류 :

직무에 대한 지식이있는 또 다른 주제 전문가 그룹은 2 단계에서 생성 된 중요 사건을 재 분류하도록 요청받습니다. 직무 차원의 정의가 주어지고 각 중요 사건을 가장 잘 설명하는 차원에 할당하도록 지시됩니다. 계약이 75 % 미만인 사건은 폐기됩니다.

4 단계 사건에 척도 값 할당 :

그런 다음 각 사건은 적절한 차원에서의 성과를 얼마나 잘 나타내는 지에 따라 1 대 7 또는 1 대 9 리 커트 유형 척도로 평가됩니다. 등급 1은 비효율적 인 성능을 나타내고 등급 7은 효과적인 성능을 나타냅니다. 두 번째 그룹은 일반적으로 척도 값을 할당하고 척도 값의 평균 및 표준 편차를 계산합니다.

7 점 척도에서는 표준 편차가 1.5 이하인 사건이 유지됩니다.

5 단계 – 최종 악기 제작 :

각 성능 차원에 대해 약 6 개 또는 7 개의 사건이 모두 재 분류 및 표준 편차 기준을 모두 충족 한 경우 행동 기준으로 사용됩니다. 최종 BARS 장비는 최종 사건에 의해 고정 된 (또는 측정 된) 일련의 수직 스케일 (각 차원 당 하나)로 구성됩니다. 각 사건은 평균값에 따라 규모로 배치됩니다.

BARS의 장점은 다음과 같습니다.

나는. 상사와 부하 직원의 수용이 더 큽니다.

ii. 작업별로 다르고 관찰 가능하고 측정 가능한 동작을 식별하므로 성능 평가를위한보다 안정적이고 유효한 방법입니다.

iii. 효과적이고 효율적인 방식으로 조직의 목표를 달성하는 데 도움이됩니다.

단점은 다음과 같습니다.

나는. 이 방법은 시간이 많이 걸립니다.

ii. 다른 방법보다 비쌉니다.

iii. 이 방법을 사용하려면 조직의 여러 유형의 작업을 수용하기 위해 여러 가지 평가 양식이 필요합니다.

7. 목표 별 관리 :

Peter F. Drucker는 종종 목표에 의한 관리의 창시자로 간주됩니다. 이 개념은 1960 년대와 1970 년대에 관리 어휘에서 계속 유지되었습니다. 목표 별 관리는 상위 관리자가 그 아래에있는 관리자에게, 하위 관리자가 관리하는 직원에게 모두 적용 할 수 있습니다.

Peter Drucker에 따르면, 목표 별 관리는 관리자와 직원 간의 의사 소통을 기반으로합니다. 관리자와 직원은 직원의 노력을 이끌고 평가의 기초가 될 목표를 공동으로 만드는 프로세스에 참여합니다.

MBO는 달성 방법보다는 달성해야 할 것에주의를 집중시킵니다. 직원들은 성과 결과를 평가합니다. 따라서 MBO의 다른 이름은 결과 기반 성능 평가 시스템입니다. MBO는 6 단계로 구성된 일종의 목표 설정 및 평가 프로그램입니다.

1 단계-조직 목표 설정 :

내년에 조직 차원의 계획을 수립하고 목표를 설정합니다. 기본적으로 최상위 직원이이를 담당합니다.

2 단계 : 부서 목표 설정 :

부서 책임자는보다 광범위한 회사 목표 (예 : 생산량 40 % 증가, 시장 점유율 20 % 증가, 수익 30 % 향상, 신제품 출시 등)와 그 우수성과 함께 부서 목표를 공동으로 설정합니다.

3 단계 : 예상 결과 정의 :

부서장과 부하 직원은 일련의 단기 및 개별 성과 목표를 합의합니다.

4 단계 : 성과 검토 :

부서장은 각 직원의 실제 성과와 목표 성과를 주기적으로 또는 매년 비교합니다. 정기적 인 검토는 특정 성능 문제를 식별하고 해결하기위한 것입니다. 연례 검토는 조직에 대한 전반적인 기여를 평가하고 보상하기 위해 수행됩니다.

5 단계-피드백 제공 :

두 당사자는 목표 달성, 실수를 저지른 위치, 오류를 수정하는 방법 및 직원이 다음에 목표를 얼마나 효율적으로 달성 할 수 있는지에 대한 실제 진행 상황을 논의하고 평가합니다.

MBO 방법의 장점은 다음과 같습니다.

에이. 상사와 부하 모두 공동으로 목표를 설정합니다.

비. 목표 설정의 전 과정에 직원이 참여하고 직원 역량 강화가 직원의 업무 만족도와 헌신을 높입니다.

씨. 과거보다는 미래에 중점을 둡니다. 정기적 인 검토 및 피드백으로 미래의 성과를위한 목표와 표준이 설정됩니다.

MBO 방법의 단점은 다음과 같습니다.

에이. MBO는 조직의 모든 수준에서 검증 가능한 목표를 설정하는 데 많은 시간이 필요합니다.

비. 목표가 너무 많이 설정되어 혼동이 발생합니다.

씨. 모든 것을 엄격하게 정의하는 과정에서 직원 태도, 직업 만족도, 감정 등과 같은 질적 측면 중 일부는 무시 될 수 있습니다.

디. 단기적으로 너무 강조하고 있습니다.

이자형. 너무 많은 서류 작업이 필요합니다.

에프. 종종 상사들이 MBO 프로세스와 관련된 메커니즘에 대해 제대로 훈련되지 않았습니다.

지. MBO는 동기를 부여하기보다는 협박하는 엄격한 제어 메커니즘으로 사용됩니다.

위의 함정을 극복하고 MBO를 성공으로 이끄는 방법은 모든 수준의 관리자가 설득력 있고 민주적 인 방식으로 프로그램을 설명, 조정 및 안내 할 수 있도록하는 것입니다. 공동으로 설정 한 목표는 구체적이고, 측정 가능하고, 달성 가능하며, 현실적이고 시간 제한적이어야합니다.

여러 사람 평가 방법 :

1. 순위 :

순위 지정 방법은 한 직원을 다른 직원과 비교하여 서로에 대한 직원 순서를 결정합니다. 순위는 종종 많은 직무 구성 요소에 대한 특정 판단이 아닌 직원에 대한 전반적인 평가를 초래합니다. 스트레이트 랭킹은 평가자에게 특정 기준의 관점에서 직원 그룹을 최고에서 최악으로 또는 가장 효과적에서 최소로 주문하도록 요구합니다.

감독자가 많은 직원의 순위를 정해야하는 경우 이는 어렵고 시간이 많이 걸립니다. 감독 당국은 평균 직원보다 최고 및 최악의 직원을 신뢰할 수있는 방식으로 순위를 매기는 것이 더 쉽습니다. 따라서 대안 순위로 알려진 다른 방법이 위의 문제를 극복하기 위해 사용됩니다.

Alternative ranking makes the same demand, but the ranking process must be done in a specified manner (for example, by first selecting the best employee in a group, then the worst, then the second-best, then the second-worst, etc. till all the persons have been ranked).

Though the ranking method is simple and easier to use, it has many drawbacks like:

에이. The whole man is compared with the whole man. Practically it is difficult to compare individuals possessing varied behavioural traits.

비. The method only tells about the position where an employee stands in a group. It does not tell anything about how much better or worse an employee is when compared to another employee.

씨. In case of a large number of employees, ranking is a tedious task.

2. Paired Comparison:

Paired comparison is used to overcome the problems faced in case of the ranking method. This method makes the ranking process easier for the supervisor, especially when there are large numbers of employees to be ranked.

In paired comparison method each employee is compared with all other employees in the group; for every trait. For example, when there are five employees (A, B, C, D, and E) to be compared, then A's performance is compared with that of B's performance and decision is taken regarding whose performance is better or worse. B is compared with all other employees.

Since A is already compared with B, this time B is compared with C, D and E. Following this procedure when there are five employees, fifteen comparisons are made. The number of comparisons or decisions to be made can be determined with the help of the formula n (n-2) where n is the number of employees.

For several individual traits, paired comparisons are made, tabulated and then rank is assigned to each worker.

This method is very simple. But the major limitation is that the method cannot be applied when there are large number employees to be evaluated.

3. Forced Distribution:

The forced distribution method of performance evaluation derives its name from the fact that those responsible for providing evaluations, the raters, are “forced” to distribute ratings for the individuals being evaluated into an organizationally determined, “pre-specified” performance distribution.

Typically, the performance distribution is chosen to reflect the normal curve, so that a relatively small percentage of rates are required to be placed in the extremes (best and worst performers) and larger percentages of rates are placed in the categories towards the middle of the performance distribution.

For example, an evaluator rating 25 individuals might be instructed to place three individuals in the category labelled “outstanding” and three individuals in the category labeled “poor”. The evaluator might further be asked to place five individuals in the category described as “above average” and five more individuals in the category described as “below average.”

Finally, the evaluator would place nine individuals in the category labelled “average.” In this way the evaluator has forced the distribution of rate performance into a predetermined set of ratings.

Another example may be in human resource management paper, the professor may decide that in the class test, top 10 percent of the students receive A grade, next 20 percent receive B grade, the middle 40 percent receive C grade, the next 20 percent receive D grade and the bottom 10 percent receive F grade.

The main factor in this method is that the predetermined distribution must be followed by a rater, regardless of how well the students or the employees performed. So if the whole class performs extremely well, as per the above example many of the students will be disappointed, since 20 percent receive B grade, in spite of their well performance in the test.

Similarly, if the whole class performs extremely poor, 10 percent of students still receive A grade, in spite of their bad performance in the test. The same thing is also applicable to organizations.

In the above examples several issues emerge. First, the criterion on which the performance judgment is made must be defined. It is possible to ask raters to make their judgments based on the “overall performance” or on each of a series of performance dimensions.

The advantage of forced distribution method is that by forcing the distribution according to predetermined percentages, the problem of making use of different raters with different scales is avoided. The pitfall of this method is that it may lead to low productivity. The employees who feel that they are productive, but find themselves placed in a grade lower than expected feel frustrated and become demoralized.

Many organizations like HSBC, Ford Motor etc. using forced distribution method have found it to be a failure.

Step # 5 and 6. Appraisal Feedback:

The appraisal process is considered as a continuous process and a two-way communication system between the appraiser and the appraisee. To make the process effective and efficient, the supervisor should hold an evaluation interview or feedback interview with each subordinate in order to discuss his/her appraisal and to set objectives for upcoming appraisal period.

One of the primary purposes of formal performance appraisals is to provide clear, performance-based feedback to employees. Almost 45 years ago, Maier (1958) highlighted the crucial role of appraisal feedback in the performance appraisal process. Indeed, the significance of feedback to the appraisal process as well as to the broader management process has been widely acknowledged.

The feedback interview is designed to accomplish goals such as-recognizing and encouraging superior performance so that it will continue, sustaining acceptable behaviours, and changing the behaviour of rates whose performance is not meeting organizational standards.

Roberts (2002) highlights the importance of the appraisal/evaluation interview for employee satisfaction. It is one of the crucial attributes of an effective performance appraisal system. According to him only the interview can give insight into the employee's voice and provide valuable information.

Gabris and Ihrke (2001) demonstrate a close relationship between employee burnout and employee perceptions of the performance appraisal interview. Nathan, Mohrman, and Millman (1991) and Poon (2004) address the importance of the supervisor's role in the appraisal interview for job satisfaction.

Nathan et al. (1991) document the role of interpersonal relations between the supervisor and the employee with regard to the effects of appraisal interviews on performance and job satisfaction.

In case of new employees, the HR manager must ensure that constructive feedback derived from the assessment, whether positive or negative, must be communicated to them, thereby instilling a sense of transparency between the employer and fresher. This is the period where an HR manager need to handhold the employees dealing with this phase for first time and be articulate about his/her areas of concern and improvement.

Since the new employee is not aware of the organizational situations, HR manager should identify his/her concerning areas, offer solutions and discuss their future plan in the organization.

Feedback has the following positive aspects:

에이. From the organization's point of view, feedback keeps both its members' behaviour directed toward desired goals and stimulates and maintains high levels of effort.

비. From the individual's point of view, feedback satisfies a need for information about the extent to which personal goals are met as well as a need for social comparison information about one's relative performance.

씨. Appraisal Feedback must be provided to employees to enhance their self-perception. Self-perception is the process of understanding oneself ie where he/she stands in terms of his/ her efficiency, what his/her strengths and weaknesses are, to what extent he/she is able to use his/her capabilities, and how he/she can improve himself/herself further.

디. Feedbacks potentially can influence future performance.

이자형. It is believed to play a significant role in the development of job and organizational attitudes.

Whether these benefits actually accrue, well depend on how feedback recipients react to the feedback. Reactions to feedback are presumed to indicate overall system viability and to influence future job performance as well as job and organizational attitudes.

Handling Negative Feedback :

A negative appraisal adversely affects the employee's morale and performance. Hence this situation must be carefully handled by both the employer and employee.

On receiving a negative review the employee may adopt the following strategy:

에이. Firstly it is the duty of the employee to accept the appraisal with a positive attitude by understanding that bad review is an opportunity for improvement and development. The employee must not be defensive about the negative feedback.

비. The employee must try to set clear development goals with the manager by focusing on building areas where the employee's skills and knowledge have come out as deficient, and making the strengths even stronger. The goals should be SMART, ie Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound.

씨. The employee must meet with the manager at least once in a month to review the progress made against the goals.

From the organization side, the employer must make it ensure that objective and meaningful feedback along with a supportive and an encouraging culture should be provided to the employee in order to reduce the feeling of resentment and de-motivation.

Before declaring an employee to be a non-performer and implementing disciplinary actions, the organization should first find out if there is something that they need to change in the employee's current scenario, which will make him/her perform better. This may include changing the employee's team, manager, role and so on.

Checking the performance on a continuous basis helps in making the employees more productive. Laying-off the non performing employee is the direct and easy way of solving a performance problem. But it has many repercussions, it leads to disruption of normal work flow, severance pay, and time lost in training the employee.


Process of Performance Appraisal – 7 Main Procedural Stages Usually Adopted to Examine the Skill and Qualities of Employees

In order to examine the skill and qualities of employees, there is need to make a sequential stage for making a process of performance appraisal.

In any organisation, the procedural stages may be described here:

Stage # 1. Defining Objectives of Performance Appraisal :

The first step in effective performance appraisal involves defining the objectives of it. Performance appraisals are used for different purposes ranging to evaluate the skill and efficiency of employees, to evaluate their behaviour to raise their work performance and to fulfil different job requirements. It also aims at improving the performance, instead of being a more tool of reward distribution.

Stage # 2. Defining Performance Expectations :

It is an important part to define and establish the standards and norms of performance expectations. It includes informing the employee what is expected to him on the job. An employee should not be expected to begin the job until they understand what is expected of them. Generally, the expectations may be the level of products' quality, productivity, resource utilisation, quantity of production, better behaviour, devotion and work attitudes etc.

Stage # 3. Developing Relevancy and Uniformity :

Performance appraisal should also be viewed as a system to make the job expectations relevant with job performance. The required job skill, qualifications and experience must be relevant with the nature and process of job performance. Besides, at this stage, it is needful to make some uniformity of job expectation and job standards should be maintained the uniformly at different organisational level.

Stage # 4. Designing Performance Appraisal System :

Before going to implement the appraisal system, there is need to manage and organise a system approach. The overall appraisal includes both objective and subjective assessment of how well an employee has performed during the period under review. It may be designed to involve all the relevant factors concerning of employee, the environment of organisation and the job specifications etc.

These three factors are interrelated and interdependent for making a systems design for appraisal process. The appraisal system may be based on individualised, subjective, qualitative and oriented towards problem solving.

The considerable aspects, while designing an appraisal system might be given here:

나는. The appraisal process must be congruent with work environment and management styles etc.;

ii. The reliable, simple and fair methodologies can be followed;

iii. Somehow the employees may be involved in determining the appraisal criteria and standards;

iv. The job description should be based on job analysis;

v. The positive and negative rewards system should be part of the performance appraisal system;

vi. More emphasise to be given to the job expectations;

vii. The appraisal system can be developed on structural manner and the informal contacts and interactions can also be used;

viii. The relevance, responsiveness and commitments should be oriented towards the objectives of the programme in which the employees have been assigned a role.

Stage # 5. Implementing Performance Appraisal System :

There are some stages under that the performance appraisal system can be implemented properly. The stages may be as to study the job analysis, document performance, implement or regularise the appraisal method, appraisal interview and sometime the post appraisal interviews also conduct to discuss the terms and job expectations with suitable reward etc., with employees are involved here.

Stage # 6. Performance Appraisal Interview :

Besides the appraisal system as follows by managers, they can also conduct an interview, a traditional method to get some sophisticated and informal information concerning of employees. A manager can ask the employee, being appraised, to bring the information within the part of interview as –

나는. To fill up the self-evaluation form to fulfil employees' achievements and contribution;

ii. To provide individual views, feelings and opinions about job and its performance;

iii. To show their desired work area in that they are most comfortable to complete their assignments;

iv. To review the job descriptions and job specification with the viewpoints of employees etc.;

v. To make strength and weaknesses of the employees.

As such, performance appraisal interview makes the most visible contribution to review the issues that will be an excellences in this regard.

Stage # 7. Desired Outcomes/Results:

The final step in the performance appraisal process is the use of appraisal data for making different HR strength and weaknesses as well as for making strategic HR decisions. The appraisal data and information are much useful to different HR decisions.

For it the areas may be given here:

나는. Proper Induction programme;

ii. Fair and appropriate selection and recruitment of employees;

iii. Proper reward system;

iv. Assessment of training and development;

v. Designing the training programme;

vi. Handling grievance and problem solving;

vii. Promotion, transfer and termination;

viii. Career development; 과

ix. Review post performance against agreed goals etc.


Process of Performance Appraisal

The performance appraisal system should provide accurate and reliable data if this information has to be used to achieve organisational goals. Therefore, a systematic process has to be followed for performance appraisal.

This process includes:

1. Establishing Standards of Performance:

Job descriptions may be used to set up goals and targets and standards of performance. While evaluating performance it should be ensured that the standards are reliable, sensitive, relevant and practical. These standards are set because there should be some base on which the performance of the employees is said to be good, average, bad, etc. These standards work as yardsticks for evaluating the performance of the employees.

2. Communication of the Standards to Employees:

The performance standards set in the first step should be communicated to the employees, so that the employees know what is expected from them. These standards will remove the confusion in the minds of the employees in relation to the targets to be achieved by them. Further, when the standards are communicated to the employees, they put their best efforts in increasing their performance equal to or above the set standards.

3. Measuring the Actual Performance:

The next step in the process of performance appraisal is to measure the actual performance of the employees at work. This measurement of performance can be done through statistical reports, personal observations, written reports, oral reports, etc.

4. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The actual performance of the employees is compared with the fixed standards for the purpose of finding the stand of the employees. Deviations in the performance of the employees are also noted at this stage. The evaluation of the employees is done on the basis of their potential for growth and advancement.

5. Discussing Reports with the Employees:

Periodically, the assessment reports are discussed with the concerned employees. For helping the employees to improve their performance, their weak points, good points and difficulties are indicated. In this way, their attitude and performance are influenced for the achievement of the organisational goals.

6. Taking Corrective Action:

Performance appraisal process is useful only if corrective action is taken on the basis of the reports. This corrective action can be in the form of advice, counsel, warning, refresher course, training, assignments, coaching, etc.


 

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