기업 전략 및 장기 계획 (다이어그램 포함)

아래에 언급 된 기사는 회사 전략 및 장기 계획에 대한 전체 개요를 제공합니다.

기업 기획 및 전략 :

장기 계획 및 전략 수립은 최근에 시작되었습니다. 1950 년대 초반부터 일부 미국 대기업들은 공식 (전략) 기업 계획을 도입했습니다. 현재 이러한 계획은 비영리 지역뿐만 아니라 이익의 모든 규모의 회사가 일상적으로 그것을 사용한다는 점까지 성숙했습니다. 실제로, 기업 계획의 실천은 이제 전 세계적으로 잘 확립되어 있으며 빠르게 성장하고 있습니다.

미국과 영국의 거의 모든 평판이 좋은 회사에는 회사 계획자가 있으며 IBM, Shell, ICI, ITI, Fiat, Ciba-Geigy 회사 계획과 같은 주요 회사에는 꽤 오랜 시간 동안 연습이있었습니다. 미래에는 예산 책정이 진행되는 것처럼 기업 계획이 성장하는 (진보적 인) 조직에서 관리의 일부가 될 것으로 생각됩니다.

계획에 대한 공식적인 접근 방식에서 다양한 이점을 얻을 수 있습니다. 관리자가 미래를 생각하고 미래를 예측하도록 강요합니다. 자세한 조치 및 계획을 제공하여 수행 된 조치로 인해 예상 된 결과를 얻지 못한 이유를 쉽게 찾을 수 있습니다. 또한 세부적인 회사 계획을 통해 관리자는보다 자신있게 위임 할 수 있습니다.

Bernard Taylor가 말했듯이 “계획의 틀 내에서 부하 직원에게는 상당한 양의 자율성과 독립성이 주어질 수 있지만 반면에 상급자는 일반적인 통제력을 유지합니다”.

기업 계획의 개념 :

계획은 전체 관리 프로세스의 자연스러운 부분입니다. 그러나 회사 계획은 전략에 대한 규칙적인 관점에 중점을두기 때문에 특별한 의미가 있습니다. '지정된 기간 내에 정량화 된 목표를 달성하기 위해 회사의 전체 자원을 체계적으로 계획하는 것'으로 생각할 수 있습니다.

그러나 위의 정의는 회사 계획과 전략의 관계를 올바르게 강조하지 않습니다. 이와 관련하여 Peter Drucker의 회사 계획 정의는 아마도 관련이 있습니다.

그는 기업의 장기 계획을 기업가 적 의사 결정을 체계적으로 그리고 그들의 미래에 대한 가능한 최고의 지식으로 만드는 지속적인 프로세스로 정의합니다. 이러한 결정을 수행하기 위해 필요한 노력을 체계적으로 조직; 체계적인 체계적인 피드백을 통해 기대에 대한 결과를 측정합니다. 따라서 기업 계획은 전략적 의사 결정에 체계적인 접근 방식을 의미하게되었습니다.

영국 원가 관리 회계 원 (Institute of Cost and Management Accountants)에 따르면“기업 계획은 회사 목표를 정의하여 기업의 중장기 미래에 영향을 미치기위한 체계적인 시도를 나타냅니다. 회사와 환경 내에서 이러한 목표 달성에 영향을 미치는 요소들을 평가함으로써; 목표가 실제로 달성 될 수 있도록 포괄적이지만 유연한 계획을 수립함으로써”

진보적 인 회사에서 회사 계획은 새로운 투자 영역을 검색하거나 식별하려고 시도합니다. 또한 미래를 현재 계획 프로세스의 일부로 만들어 불확실성을 제거합니다. 여기에는 기업 계획에서 장기 예측의 중요성이 있습니다.

회사 계획에 포함되는 시간은 회사마다 다르며 새로운 공장을 가동하거나 신제품을 개발 및 출시하는 데 걸리는 시간과 같은 요인에 크게 영향을받습니다. 그러나 이러한 계획의 대부분은 5-10 년 정도 앞당겨 야합니다.

기업 계획을 단순한 서류 작업으로 축소해서는 안됩니다. 세부 계획 프로세스를 진행하는 전체 논리는 즉각적인 조치 지침을 제시하는 것입니다. 대답해야 할 기본 질문은 다음과 같습니다.

따라서 경영진이 5 년에서 10 년 동안 원하는 위치에 도달하기 위해 지금 무엇을해야합니까?

목표와 목표 :

전체 프로세스의 시작점은 회사 목표의 명확한 정의입니다. 기업은 원하는 목표를 달성 할 확률을 높이기 위해 이러한 계획에 참여합니다. 목표를 명확하게 정의 할 수없는 경우 계획은 의미가 없습니다.

전략적 계획에는 장거리 예측이 많이 사용됩니다. 장거리 예측 및 전략 수립은 일반적으로 조직 내 최고 수준에서 이루어집니다. 조직 내 전략이 성공적으로 구현 되려면 회사에 목표와 목표가 있어야합니다.

Drucker에 따르면 목표는 시장의 수익성과 성장, 혁신, 생산성, 자원, 인력 및 지역 사회 관계와 같은 제목 아래에 설정 될 수 있습니다. 목표는 특정 기능이나 직책에 대한 성과 목표의 형태로 설정 될 수 있으며 목표 계층, 목표 및 그 기여 하위 목표로 분석 될 수있다.

목표가 설정되고 목표의 필요성이 실현되면 조직은 특정 목표를 달성하기위한 구체적인 전략을 개발해야합니다.

예를 들어, 시간 할당이 이루어지고, 예산이 고정되고, 기계 및 장비가 플랜트 내부에 설치되어 설치되며, 플래너의 모든 아이디어는 당시 실행 가능한 것으로 간주되는 전체 전략으로 동기화됩니다. 이 단계에서 플래너는 장거리 예측을 사용합니다.

TJ Coyne이 말한 것처럼 “장기 예측은 경영진이 목표를 얼마나 잘, 얼마나 신속하게 충족 시킬지 결정하려고 시도함에 따라 시작됩니다. 예측 프로세스를 통해 회사의 전체 기업 전략의 효율성과 효과를 결정할 수 있습니다.”

환경 계획 :

일단 목표가 설정되면, 한편으로는 잠재적 위협을 식별하고 다른 한편으로는 포팅 기회를 식별하기 위해 환경을 스캔해야합니다. 환경 변화를 예측하는 것은 물론 복잡한 운동입니다.

실제로 전문가의 단기 예측은 종종 잘못된 것으로 판명됩니다. 환경을 체계적으로 검색하면 예기치 않은 상황이 계획 프로세스에 부정적인 영향을 미치지 않습니다.

나는. 내부 평가 :

환경 검색은 회사 내 강점과 약점을 평가하여 균형을 이루어야합니다. 이는 객관적인 방식으로, 바람직하게는 회사 계획 팀에 외부인을 참여시켜 회사의 강점과 약점에 대한 편견을 갖지 않도록해야합니다.

그러나 모든 회사가 채택 할 수있는이 평가를 수행하기위한 맞춤형 절차는 없습니다. 각 회사는 "비즈니스 성공이 특정 상황에 의존하는 중요한 요소를 고려하여 자체 강점과 약점에 대한 건전하고 객관적인 평가를위한 자체 경로"를 찾아야합니다.

ii. 개정 :

이 단계에서 발견 된 내용에 비추어 회사 목표의 원래 진술을 수정해야 할 수도 있습니다. 이 수정은 이러한 목표를보다 현실적으로 만들어서보다 성취 할 수 있도록하기위한 것입니다.

iii. 다른 단계 :

전체 계획 프로세스의 나머지 단계는 그림 26.1에 요약되어 있습니다.

개정 된 기업 목표는 조직 내에 존재하는 위협과 기회와 내부의 강점과 약점을 기록한 후 회사가 n 년이 될 위치에 대한 예측과 관련이 있어야합니다. 그런 다음 예측은 차이 또는 부족을 식별하기 위해 선언 된 기업 목표와 비교해야합니다.

이 단계에서 격차를 해소하고 부족함을 없애기 위해 고안된 하위 목표 또는 목표를 포함하여 미래의 행동 과정을 명확하게 표시 할 수 있도록 회사 계획을 개발해야합니다.

대안의 평가 :

효과적인 기업 계획은 기업 전략 개발에 달려 있습니다. 실제로 주어진 최종 결과를 달성하기위한 하나 이상의 가능한 전략이 있습니다. 회사 계획자는 일반적으로 부서 계획 또는 지역을 같은 기준으로 조합하여 회사 전체의 5 년 또는 10 년 계획으로 쉽게 통합 할 수 있어야합니다.

그러나이 관행은 회사가 장기 계획의 주요 이점, 즉 회사의 미래 생존, 수익성 및 성장에 상당한 영향을 줄 수있는 몇 가지 주요 결정을 비판적으로 재평가 할 수있는 기회를 제공합니다. 따라서이 단계에서 재정 및 기타 시사점을 고려하여 대체 전략을 생성하고 비교해야합니다.

이에 대한 예로는 세 가지 대안 전략을 채택하여 특정 시장에서 성장을 달성 할 때의 장단점을 비교할 수 있습니다.

(1) 취득,

(2) 합작 투자

(3) 추가 설비 투자.

나는. 시너지 :

이 단계에서 시너지 개념을 도입 할 수 있습니다. 기본 아이디어는 둘 이상의 행동 코스를 결합하는 것이 개별적으로 추구하는 것보다 효과적이라는 것입니다. 마케팅에서 이것은 마케팅 믹스가 전체적인 효과를 만들 것이라는 것을 의미합니다.

예를 들어, 기존 마케팅 및 유통 시설의 활용도를 높일 수있는 기회를 포착함으로써 비례적인 비용 증가없이 판매 수익을 올릴 수 있습니다. 또한, 이 단계에서 대체 행동 과정과 관련된 위험 수준을 신중하게 고려해야합니다.

적절한 전략을 선택한 후 경영진은 회사 전체와 다양한 부서 또는 하위 단위에 대해 특정 단기 목표 또는 목표로 변환해야합니다.

ii. 피드백 :

계획은 지속적인 운동이기 때문에 대안 평가로 프로세스가 중단되지 않습니다. 매년 결과가 나오거나 외부 환경 또는 회사 내부에서 중대한 변화가 발생하면 계획을 수정, 수정 및 업데이트해야합니다.

계획의 목표 :

회사 계획을 도입하는 대부분의 회사는 다음과 같은 네 가지 목표를 염두에두고 있습니다.

1. 부서 간의 조정을 향상시킵니다.

2. 성공적인 다각화 달성.

3. 합리적인 자원 할당.

4. 기술 변화를 예상합니다.

계획의 장점 :

기업 계획에 대한 공식적인 접근 방식으로 여러 가지 이점을 얻을 수 있습니다.

첫째, 관리자가 문제가 발생하기 전에 미리 생각하고 예상하도록합니다.

두 번째로, 자세한 조치 및 계획을 제공하여 수행 된 조치로 인해 예상 된 결과를 얻지 못한 이유를 쉽게 찾을 수 있습니다.

셋째, 세부적인 운영 계획을 통해 관리자는보다 자신있게 위임 할 수 있습니다.

마지막으로, 계획의 전체 프레임 워크 내에서 하위 직원에게 충분한 자율성과 독립성을 부여 할 수있는 반면, 그의 상사는 부서 나 부서의 전반적인 통제력을 유지합니다.

전략 기획 :

위에서 설명한 운영 계획과 전략적 계획 사이에 구별이있을 수 있습니다. 전략 계획은 기업의 향후 개발을 안내하기위한 체계적인 프로세스입니다.

B. Taylor가 말했듯이. “전략 계획에서 가장 중요한 요소는 최고 경영진이 설정 한 장기 목표와 철저하고 체계적인 목표 달성을위한 계획입니다. 전략적 계획은 경영진이 빠르게 변화하는 비즈니스 환경의 악영향을 예측하고 줄이는 한편 환경에서 발생하는 기회를 활용하는 데 도움이됩니다.”

다음과 같은 전략 계획 요소가 확인되었습니다.

1. 먼저 목표를 설정해야합니다.

둘째, 회사의 자원과 역량을 평가할 필요가있다.

3. 셋째, 상업, 기술, 사회 및 정치 환경의 추세를 분석해야합니다.

4. 넷째, 비즈니스에 개방 된 대체 경로를 평가하고 향후 개발 및 성장을위한 전략을 정의해야합니다.

5. 다섯째, 세부적인 운영 계획, 프로그램 및 예산을 마련해야합니다.

6. 마지막으로, 수립 된 목표, 전략 및 계획에 비추어 명확한 기준에 따라 성과를 평가해야합니다.

전략 계획 프로세스에는 세 가지 특징이 있습니다.

첫째, 단순히 특정 부서 나 부서와 관련이 없습니다. 오히려 기업 전체를위한 통합 계획의 개발에 관심이 있습니다.

둘째, 단기적인 '운영'과는 대조적으로 장기적인 '전략적'고려 사항을 강조한다.

이 시점에서 다음과 같은 구분이 필요합니다.

(a) 예산 및 예측

(b) 환경과 관련하여 사업을 철저히 평가하는 전략.

마지막으로 단기 예산 책정 작업과 병행하여 전략 계획을 수립하기위한 공식 절차를 수립합니다. 목표, 전략 및 계획은 흑백으로 작성되고 주기적으로 검토되며 전체 계획 프로세스를 조정하기 위해 외부 전문가가 임명됩니다.

Cyone은“기업 전략이 장기적으로 효과적이기 위해서는 전략 계획 (예 : 예산, 장비 등)을 특정 손익 센터의 전반적인 성과를 책임지는 관리자가 고안하고 확립해야한다고 주장했습니다. 또는 식물”.

또한 전략 계획 수행에 대한 전반적인 책임을 맡은 관리자는 시간이 지남에 따라 필요한 변화를 도입 할 수있는 자격을 갖춘 사람이어야합니다. 그러므로 전략 기획의 기술은 "설정 될 때 도달 할 수없는 것으로 생각 될 수있는 장기 목표를 설정하거나 확립하는 것"입니다.

회사 계획 관리자는 목표, 목표 및 전략이 서로 관련되어 있음을 인식해야합니다. 그 (그녀)는 전통적인 권위의 선을 상하로 주주와 부서 관리자가 쉽게 이해할 수있는 응집력있는 진술을 작성해야한다는 근거로이 상호 관계를 이해해야합니다.

이 프로세스는 끊임없이주의를 기울이고 적절한 방향 감각을 요구하며, 회사의 자원이 부족하고 비용이 많이 들기 때문에 잘못 할당 될 가능성이 높습니다. 부서 관리자, 기능 부서 책임자 및 부하 직원간에 적절한 의사 소통이 필요합니다.

전략 수립 :

우리는 회사 전략이 조직의 장기 목표와 정책과 관련이 있다고 언급했습니다. 그것은 일상적인 세부 행정 문제가 아니라 사업의 전반적인 성격과 변화하는 환경에 어떻게 적응할 수 있는지에 관한 것입니다.

'목표, 목적 또는 목표의 패턴과 이러한 목표를 달성하기위한 주요 정책 또는 계획은 회사가 어떤 사업을하고 있는지, 어떤 종류의 회사인지를 정의하는 방식으로 명시되어 있습니다. 그것은 또는 될 것입니다 '.

실제로 전략 결정은 조직의 기존 환경과 현재 성과 및 미래에 대한 예측을 기반으로해야합니다.

명시 적이든 암시 적이든 모든 유형의 조직에는 회사 전략이 있습니다. 예를 들어, 성공적인 미래를 확보하려는 조직은 기존 시장과 잠재적 시장 모두에서 이벤트를 예측하고 사용 가능한 대안을 검토하려고합니다.

그림 26.2는 소위 기업 전략의 바퀴를 보여줍니다. 회사의 광범위한 목표 또는 목표는 휠의 중심에 있습니다. 휠의 스포크는 목표 달성을 위해 경영진이 이용할 수있는 주요 정책 대안입니다.

정책이 지정되고 상대적 중요성이 결정되면 전략을 통해 기업의 전반적인 행동에 영향을 미칩니다. ME Porter는 "휠과 같이 스포크 (정책은 허브 (목표)를 방사하고 반영해야하며 스포크가 서로 연결되어 있어야합니다. 그렇지 않으면 휠이 굴리지 않습니다").

전략 작가의도 엔 인 HI Ansoff는 전략을“회사와 환경의 관계, 그리고 생산하는 제품의 선택과 판매하는 시장의 선택에 거의 독점적으로 관련된”전략으로 취급합니다.

그러나 전략적으로 고려되는 문제의 범위가 실제로 넓기 때문에 더 넓은 정의가 필요합니다. 이러한 맥락에서 챈들러는 전략을 "기업의 기본 장기 목표 및 목표 결정, 행동 과정 채택 및 이러한 목표를 수행하는 데 필요한 자원 할당"으로 정의했습니다.

이 정의는 전략적 변화에 대응하여 미국 대기업의 다분 할 형태 또는 조직의 성장에 대한 1962 년 연구를 기반으로하여 다양한 전략적 문제를 다룹니다.

최근 몇 년 동안 Ansoff와 다른 사람들은 '전략'이라는 용어의 범위를 넓혀 제품이나 시장 믹스가 아닌 회사와 환경 사이의 관계의 모든 측면을 다루므로 광범위한 문제를 고려할 수 있습니다. 전략적으로. 예를 들어 CW Hofer와 D. Schendel은 전략을 '조직이 환경과 달성하는 기본 특성'으로 정의합니다.

이러한 접근 방식을 통해 회사와 환경의 관계에 대한 공급 측면을 고려할 수 있지만 인력 및 생산 정책과 같이 회사 내에서 발생할 수있는 주요 전략적 문제를 명시 적으로 인식하지 못합니다.

최근에 JG Smith는 회사의 전략이 명시 적이기보다는 내재적이어야한다는 점을 강조했습니다. 이 점은 이미 KR Andrews가 전략 정의를 가장 포괄적으로 정의한 KR Andrews에 의해 이루어졌습니다.

“기업 전략은 회사의 목표, 목적 또는 목표를 결정 및 공개하고, 주요 정책 및 목표 달성을위한 계획을 수립하며, 회사가 추구해야 할 사업 범위를 정의하는 의사 결정의 패턴입니다. 경제 또는 인간 조직의 종류와 의도, 주주, 직원, 고객 및 지역 사회에 제공하려는 경제 및 비 경제적 기여의 본질”

비즈니스에서 전략 수립에는 원하는 성장의 일반적인 방향과 범위에 대한 결정이 필요합니다. Ansoff의 말에 따르면, "전략적 결정은 주로 회사의 내부 문제가 아닌 외부 문제, 특히 회사가 생산할 제품 믹스와 판매 시장 선택과 관련이 있습니다".

이는 회사의 목표가 목표 성장률을 달성하거나 특정 크기를 달성하는 것 (자산 또는 매출 회전율로 측정 할 수 있음)을 전제로합니다.

회사는 또한 '있을 사업'을 선택해야합니다. 이를 위해 R & D, 시장 개발, 경영진 모집 및 교육, 플랜트 및 장비 비용, 합병 및 인수에 대한 기존 자원 할당의 우선 순위를 설정해야합니다.

공식화 전략 :

전략 수립 문제는 회사마다 다릅니다. 그러나 대부분의 상황에 적용 할 수있는 특정 요소 나 단계가 있습니다.

이 단계는 다음과 같습니다.

진행중인 전략 수립 프로세스에는 다음 6 단계가 포함됩니다.

1. 목표의 명세

2. 목표 설정;

3. 회사의 강점과 약점의 평가;

4. 환경 동향 예측;

5. 경제적 기회와 위협의 묘사

6. 시너지에 대한 탐색 (즉, 회사의 잠재적 활동 중 경제적 보 완성).

비즈니스 회사의 전통적인 목표는 이익 극대화입니다.

그러나 현대 작가들은 다음과 같은 비즈니스 회사의 대안적인 목표가 있다고 지적했습니다.

1. 판매 최대화 (또는 총 수익 최대화)-WJ Baumol (1951);

2. 만족 (만족스러운 수준의 판매 및 이윤에 도달)-HA Simon (1954);

3. 생존-PF 드러커 (1958);

4. 생존을위한 성장 – JK Galbraith (1971).

공식화를 위해 목표는 구체적이어야합니다. 장기 이익 극대화와 같이 광범위하게 언급 된 목표는 그다지 도움이되지 않습니다. 예를 들어, 회사의 목표는 향후 5 ~ 10 년간 목표 투자 수익률을 달성하는 것입니다.

그러나 Ansoff가 주장한 것처럼이 특정 목표조차도 외부 경쟁 강점 및 내부 운영 효율성과 관련된 일련의 보조 목표로 세분화되어야합니다. 그림 26.3은 운영상 유용한 장거리 목표를 보여준다. 이러한 목표는 정량화 할 수 있습니다. 따라서 회사는 이러한 목표가 충족되는 정도를 측정하고 예측해야합니다.

Ansoff도 관련 요점을 언급했습니다. 이익 극대화는 추가적인 목표, 즉 유연성, 내부 및 외부와 관련이 있습니다.

유동성에 의해 내부 유연성이 제공되지만, 다양 화를 통해 외부 유연성이 확보됩니다. 두 가지 방법을 모두 사용하여 위험을 줄입니다. 이 두 가지 방법은 단일 역경 (예 : 단일 제품에 대한 수요의 급격한 감소)에 의해 이익이 사라지지 않도록하는 데 도움이됩니다.

한 제품에 대한 수요 감소로 인해 발생한 손실은 제품 라인에서 다른 제품의 판매가 꾸준히 증가함에 따라 보상됩니다. 또한, 차용 능력을 활용하지 않은 회사는 경쟁 업체의 갑작스럽고 예상치 못한 제품 개선의 위협에 직면 할 수 있습니다.

그러나 면밀히 조사하면 두 가지 목표, 즉 수익성과 유연성이 본질적으로 상충되는 것으로 드러납니다. 따라서 둘 사이에 타협이 이루어져야합니다. 또한 유연성은 이익 비용으로 만 달성 할 수 있습니다. 이 두 가지 목표에 대해서는 비즈니스 회사 내에서 합의에 도달해야합니다.

예를 들어, 투자 지출의 감소, 즉 플랜트 및 장비에 대한 지출은 자산이 빠르게 증가하여 현금으로 신속하게 전환 될 수있어 1 년 동안 나쁜 비즈니스에서 회사의 유동성 위치를 개선 할 수 있습니다 (일시적 일 경우). 수요 불황).

두 가지 목표 모두 자체적으로 부과 된 책임과 제도적 제약을받을 수 있습니다. 경우에 따라 경영진은 수익성이 높은 비용이라도 고령의 직원들에게 꾸준한 고용과 직업 보안을 제공해야한다는 사회적 책임을 면제 할 수 있습니다.

'있을 사업'선택 :

'사업 라인'을 선택하는 것은 가장 중요한 전략적 결정 중 하나입니다. 회사는 또한 제품 믹스와 목표 달성을위한 최상의 전망을 제공하는 해당 시장 세트를 발전시키기 위해 노력하고 있습니다. 한정된 (그러나 어느 정도 독특한) 자원과 조직의 역량을 활용하기위한 다양한 가능한 방법을 비교해야합니다.

전략 수립은 다음을 기반으로합니다.

(1) 회사의 강점과 약점의 평가

(2) 다양한 성장 분야에서 성공하기 위해 필수적인 특정 비즈니스 역량의 결정

(3) 일련의 활동에서 성공적인 운영의 결과 예측.

평가에는 두 가지 방법이 있습니다.

(1) 성공 또는 실패 영역을 식별하기 위해 과거 성과를 조사하여 회사의 상대적인 강점과 약점

(2) 회사의 기술과 역량을 주요 경쟁자의 기술과 역량을 직접 비교합니다.

JB Quinn의 말에 따르면, “이러한 실습의 목적은 회사 운영의 특정 하위 영역에 충분한 자원을 마샬링하고 지배하기 위해 경쟁 우위를 통해 경쟁 업체보다 가격 또는 제품 정책에 대한 위도를 넓힐 수있는 곳을 인식하고, 보다 적극적인 행동이나 의도적 인 철수에 대한 회사의 약점을 찾아내는 것입니다.”

대부분의 회사의 강점과 약점을 평가할 수있는 5 가지 주요 영역이 있습니다.

1. 재원의 이용

2. 수익성;

3. 기능적 장단점;

4. 제품 범위; 과

5. 인적 자원 및 조직.

이 프로세스는 회사의 현재 비즈니스에 필요한 모든 자원과 역량뿐만 아니라 획득 할 수 있거나 합리적으로 기대할 수있는 기타 기능도 포함해야합니다. 아래 표는 이러한 평가에서 고려해야 할 다양한 요소의 목록입니다.

내부 평가 및 산업 분석 개요 :

1. 제품 시장 구조 :

에이. 제품과 그 특성.

비. 제품 미션.

씨. 고객.

2. 성장과 수익성 :

에이. 역사.

비. 예측.

씨. 수명주기와의 관계

디. 수요의 기본 결정 요인.

이자형. 업계의 평균 및 표준.

3. 기술 :

에이. 기본 기술.

비. 혁신의 역사

씨. 기술 동향-위협과 기회.

디. 성공한 기술의 역할.

4. 투자 :

에이. 입출고 비용 — 중요한 질량.

비. 기업의 전형적인 자산 패턴.

씨. 자산의 폐기 비율 및 유형.

디. 성공에 대한 자본 투자의 역할.

5. 마케팅 :

에이. 판매 수단 및 방법.

비. 서비스 및 현장 지원의 역할.

씨. 광고 및 판매 촉진의 역할 및 수단.

디. 경쟁력있는 제품

이자형. 성공한 마케팅의 역할.

6. 경쟁 :

에이. 시장 점유율, 집중력, 지배력.

비. 뛰어난 기업의 특성.

씨. 경쟁 패턴의 추세.

7. 전략적 관점 :

에이. 수요 동향.

비. 제품 시장 구조의 동향.

씨. 기술 동향.

디. 성공의 핵심 재료.

이러한 체계적이고 평가를 통해 기업 계획 프로세스에서 네 가지 필수 목적을 수행합니다. 첫째, 경영진이 악용 될 수있는 잠재적 자산과 기회를 식별 할 수있게합니다. 둘째, 경영진이 장기적인 목표를 달성하기 위해 필요한 구조와 정책의 기본적인 즉각적인 변화를 결정하도록 도와줍니다.

셋째, 회사의 기존 자원을보다 효과적으로 사용함으로써 즉각적인 수익성과 유동성을 높일 수있어 장기 목표의 개발 및 달성을위한보다 안정적인 기반을 제공합니다. 마지막으로, 기획자가 수익 위험 및 외부 요인을 통한 현금 흐름을 최소화 할 수있는 방어 전략을 준비하는 데 도움이됩니다.

이러한 방법은 다양한 산업에서 비즈니스 성공을 결정하기 위해 채택 될 수 있습니다.

(a) 각 산업의 특성상 요구되는 기술, 마케팅, 재무 및 관리 능력에 대한 철저한 목록 작성

(b) 각 산업에서 가장 성공적인 회사의 경쟁력있는 프로필을 개발합니다.

Ansoff는“경쟁 프로필과 함께 한 회사의 역량 프로필의 중첩은 각각의 새로운 산업과의 '적합성'을 측정하여 성공적인 진입 가능성을 측정합니다.

마지막으로, 사업의 '포트폴리오'를 선택하기 위해 다양한 산업에서 성공적인 사업 운영의 결과를 예측할 필요가있다. 이러한 예측은 성장 전망, 사용 된 자산에 대한 수익, 회사가 각 활동 라인 (비즈니스)에서 유능한 조직이라고 가정 할 때 판매 및 수입의 매년 변동.

이러한 추정은 결과적으로“제품 및 서비스에 대한 수요, 경쟁, 제도 및 법적 환경, 기술 변화의시기 및 성격, 가용성 및 자원의 상대적 비용, 산업 용량의 증가에 영향을 미치는 경향의 예측 및 분석에 기초합니다. ”

기술 기획 :

공식적인 기술 예측 방법이 최근에 개발되었습니다. 이러한 기술의 대부분은 1960 년대에 개발되었습니다.

실제로, 기술은 체계적인 지식 적용에 지나지 않습니다. 이 지식은 조금씩 향상되거나 과학적 혁신은 작은 변화의 축적으로 큰 변화를 가져옵니다.

두 가지 견해 :

기술 변화에 대한 두 가지 견해가 있습니다. 과학자들은 발명이 외부 환경이나 요구와 독립적으로 발생한다고 생각합니다. 결과적으로 그들은 탐사 예측에 의존합니다. 기존 기술로 시작하여이를 바탕으로 잠재적 인 발전을 계획 한 다음 이러한 변경이 비 기술적 비즈니스 환경에 어떤 영향을 줄 수 있는지 고려합니다.

다시 말해, 이러한 예측은 기술적 가능성을 한계에 매핑함으로써 시작됩니다. 비 기술적 인 사람들은 기술 진보에 대한 반대 견해를 가지고 있습니다. 그들은 새로운 요구를 충족시키기 위해 상품과 서비스에 대한 새로운 요구를 창출하는 외부의 비 경제적 세력에 대한 반응으로 본다.

그들은 규범 적 예측에 의존하며, 예측자는 사회의 미래 요구와 목표를 예측하는 것으로 시작합니다. 그런 다음 사회의 떠오르는 요구와 열망을 충족시키기 위해 폐쇄해야하는 격차를 결정하기 위해 현재 기술 상태로 되돌아갑니다.

규범 적 예측은 종종 사회에서 가장 널리 알려진 요구조차도 항상 발명을 요구하지는 않는다는 근거로 비판을받습니다. 그러나 이러한 예측은 탐색 적 방법보다 미래에 더 확장 될 수 있다는 명백한 이점이 있습니다. 반대로, 탐색 적 예측은 그들이 사회의 더 많은 욕망을 고려하지 않았다는 근거로 비판을 받는다.

그러나 이러한 예측에는 두 가지 주요 이점이 있습니다.

(1) 상대적으로 단순하고

(2) 기술 문제에 중점을 둡니다. 따라서 최상의 결과를 얻으려면 항상 두 가지 방법을 결합하는 것이 좋습니다.

E. Jantsch가 지적했듯이“완전한 기술 예측 연습입니다. . . 항상 탐색 적 예측과 규범 적 예측 사이의 대화식 프로세스를 구성합니다. . . 이는 기회와 목표가 모두 적응 형 입력으로 취급되는 피드백주기를 구성합니다.”

예측 기술 :

선택된 최종 결과가 달성 될 확률을 결정하고 그 중요성을 평가하는 것이 주요 관심사 인 기술 예측의 두 가지 주요 기술이 있습니다.

두 가지 직관적 예측 기술은 델파이 방법과 시나리오 작성입니다.

델파이 기술 :

기술 예측은 가장 긴 기간의 예측과 관련하여 사용되는 용어이며 델파이 기술은 자주 사용되는 방법입니다.

Delphi 기술의 목표는 오늘날 문화와 경제의 급변하는 환경에서 새로운 제품과 프로세스를 기대하기 위해 미래를 조사하는 것입니다. 이 기술이 적용되는 가장 짧은 범위에서는 시장 규모와시기를 추정하는 데에도 사용할 수 있습니다.

이 기술은 전문가 패널을 활용하여 타협이 아닌 합의의 형태로 전문가 의견의 이점을 얻으려고 시도합니다. 결과는 전문가 의견의 범위와 의견 차이의 이유를 보여주는 종합적인 판단입니다.

델파이 기술은 RAND Corporation에 의해 개인이 직접 의사 소통하는 회의 및 패널에서 발생할 수있는 그룹 상호 작용의 바람직하지 않은 영향을 제거하기위한 수단으로 처음 개발되었습니다.

전문가 패널은 다양한 방식으로 구성 될 수 있으며 종종 조직 내부 및 외부의 개인을 포함합니다. 각 패널 멤버가 문제의 일부 측면에서 전문가라는 것은 사실 일 수 있지만, 전체 문제에 대해 전문가가 될 수는 없습니다.

일반적으로 절차에는 다음이 포함됩니다.

1. 그룹의 각 전문가는 간단한 진술의 형태로 독립적 인 예측을합니다.

2. 코디네이터는 이러한 진술을 편집하고 명확하게합니다.

3. 코디네이터는 다른 전문가의 답변을 결합한 전문가에게 일련의 서면 질문을 제공합니다.

One of the most extensive probes into the technological future was reported by TRE, Inc. The project involved the coordination of 15 different panels corresponding to 15 categories of technologies and systems that were felt to have an effect on the company's future. Anonymity of panel members was maintained to stimulate unconventional thinking.

The Delphi method was then used to question and re-question the experts. The result was a composite rating of each event on the basis of its desirability, its feasibility, the probability that the event would occur, and probability estimates of the timing of occurrence.

The extensive results of the project were then formed into logic networks. One such network shown by North and Pyke shows the milestone events that had to precede the technical achievement of holographic color movies.

Holography is an optical projection technique that gives the viewer the illusion of the third dimension. The network also showed events that were likely to occur, as “fallout” from the basic developments.

Scenario Writing :

Scenarios are predictions rather than forecasts because they are expressed in 'if', 'then' form. Scenario writing produces “narrative, time-ordered, logical sequences of events. Each such scenario is a description of a possible evolving future environment.

Scenarios can be used as inputs to a forecasting technique or vehicles for communication among forecasters”. Corporate planners must use some form of technological forecasting that involve technological developments within the relevant planning horizon.

Pitfalls :

However, technological forecasting is not free from defects.

JB Quinn has identified major pitfalls of such forecasting:

1. Unexpected interactions of various coincidental and apparently unrelated advances;

2. Unexpected demands, such as new sources of energy for industrial use;

3. Major discoveries of entirely new phenomena; 과

4. Inadequate data concerning scientific resources committed to various lines of R & D.

Technology and Resources :

However, changes in technology are very much responsive to changes in relative prices of natural resources. If prices of some major resources rise because of relative scarcity, there is search for substitutes and for other methods for economizing the use of such scarce resources.

On the contrary, if prices of certain other resources start falling because of abundance, there is thorough-going search for new technological uses of the plentiful inputs. Thus, resource forecasting and technological forecasting go hand in hand.

Resource Forecasting :

Since business firms make use of various resources it is necessary to forecast, in economic terms, demands and supplies of various resources. The needs and availabilities of various resources determine their relative prices and thus affect the choice of methods of production and finally relative prices of final goods (because prices of commodities and resources are interrelated).

The cost and prices of various products are affected by energy costs inasmuch as various types of energy, and sources of energy at different places, will affect choices of plant locations, production techniques, and product mixes.

Corporate planners are especially interested in forecasts of changes in relative prices of inputs. Since the demand for resources in derived demand, if the demand for motor cars in India increases, there will be more demand for steel (and thus of iron are, coal, coke and heat).

There will also be rise in the demand for electric power from diverse sources as hydroelectric generators, coal and nuclear energy. A substantial amount of power is required in steel production. If steel production declines, the demand for electricity and for electric power-generating plants will also fall.

Merger and Acquisition :

On the basis of competitive strategy and long- range planning a firm is able to determine the proper 'business to be in'.

Two major factors influence this decision:

(1) The maturity of the industry and/or

(2) The maturity of the particular product being manufactured.

Industry Maturity :

Every industry passes through four distinct, but interrelated phases as illustrated in Fig. 26.3, viz.,

(1) Embryonic,

(2) Growth,

(3) Mature, and

(4) Aging.

In fact, the maturity of an industry is calculated by comparing cash outlay to cash inflow, expressed as a percentage. This figure is called a Ronagraph and is presented in a simple form in Fig. 26.5.

The Ronagraph is a very important concept inasmuch as it highlights the point that in business or industry everything passes through an evolutionary process. Products which were extremely valuable for a company a decade ago may not be that attractive today.

From the profitability points of view copyrights and patents are obvious examples of very profitable, or at least potentially profitable, items having a limited life cycle. Fig 26.6 illustrates the position of a firm whose performance has been quite satisfactory in the past but now finds itself in the latter phase of the mature stage or the beginning phase of the aging stage, as Fig. 26.4 and 26.5 indicate.

The Strategic Gap :

Consider a progressive organization whose objective is to emerge as the most profitable firm in the industry. Suppose it has set for itself a corporate goal of obtaining a corporate annual growth rate of 15% measured in terms of earning per share.

If the product of the firm has already reached the mature stage of its growth cycle, the state of firm's recent operations can be illustrated by the shaded area in the bottom half of Fig. 26.6. Even if the firm is efficient and its products are of high quality, its earnings per share must decline simply because its product(s) has (have) reached its (their) aging stage.

To overcome this problem the firm may try and succeed in achieving as much internal development as possible. But this may be far from adequate and a wasteful strategic gap may develop within the enterprise. This gap arises because the firm is unable to achieve its target of a 15% growth rate.

A pragmatic solution to the problem lies in acquiring another firm or merging with another firm. Mergers and/or acquisitions are directed toward raising the returns to the corporation thereby closing the strategic gap.

The acquisition need not necessary be in the same industry. A company can diversify its activities as well. And diversification is an important and effective component of a company's strategic plan.

Nevertheless acquisition may raise the return to a firm in one or more of the following ways:

Merger and/or acquisition often brings with it special skills and knowledge of the industry possessed by one partner, who can apply this knowledge and these skills to the competitive problems and opportunities facing the other partner. Consequently there is an improvement in the productivity of capital.

If investments are made in markets closely related to the current filed of operation of the most powerful partner, long run average cost of production will fall with an expansion in the scale of operation of the larger firm.

A corporation can beat the competitors if expansion in one area of competence leads to development of critical resources. If for instance, a cement manufacturing company acquires another company producing limestone, it will enjoy cost reducing advantages.

It is possible to make optimum utilisation of working capital by shifting cash from units having cash surplus to units having cash deficits.

A new diversified firm can switch its cash resources from old and well-established products to new products that might be in the growth stage of its life cycle. This strategy might improve the long- run profitability of the new firm.

Finally, risk reduction can be achieved through diversification. By pooling risks a company can reduce its cost of debt and, consequently, its overall cost of capital. At the same time financial and operating leverage considerations can be made to operate for the benefit of the new diversified company.

If the operation of the new company goes well, its profitability or return on investment, as shown in Fig 26.7, can be improved.

If return on investment rises and if the dividend policy of the firm is not materially and adversely affected, the earnings per share can be improved and strategic gap closed. A basic point about acquisition is that control over a larger amount of resources by heading a larger firm is likely to confer direct benefits to managers in terms of their emoluments and industrial and social standing.

Conversely, the top management in the company acquired may lose their independence of action. Ambitious managers, however, see take-over as a quick route to expansion, with all the potential managerial benefits involved, rather than internal investment.

For the employees' point of view the benefits of acquisition depend on whether any such advantage takes the form of economies of scale and manpower saving, as opposed to more rapid expansion through faster and more successful development.

Diversification :

Diversification occurs “when the firm moves into new areas of activity which are not vertically related to each other. There may, however, be links between the activities in that they have common inputs or the same distribution channels”.

J. Bates and JK Parkinson have distinguished between two broad types of diversification:

1. Narrow spectrum—where the activities have close production or marketing links:

2. Broad spectrum—where the new activity is completely unrelated to the acquiring of other companies, already engaged in other fields.

Diversification is simply the process of expanding the business activity into related, or previously unrelated, areas. Diversification should serve to create additional value for the shareholders. It can be accomplished via vertical or horizontal integration, as depicted in Fig. 26.8.

The combined resources of two companies should give rise to a net cash flow and/or income stream for the combined company, that is significantly greater than the flows or income that could be realized from the two companies if viewed separately. Theoretically, a corporate acquisition programme results from the corporate strategic planning effort.

The incentive to diversify exists only if the firm happens to possess an asset or assets such as capital, managerial expertise and innovative ability that provide the capacity to operate in more than one industry. Many modern economists see diversification merely as one aspect of the reasons for the emergence of multi-product firms.

Often technological factors account for the emergence of multi-product firms, or multi-industry production, incurring lower costs than under specialization. Bates and Parkinson have called these economies 'economics of scope' which are different from 'economics of scale'.

Such scope economies occur “when joint production of two goods by one firm is less costly than the combined costs of production by two specialized firms . . . if such economics exist it is cheaper to add an additional product to an existing range (through, eg, diversification) than to produce that particular product on its own”.

For such economies to exist two conditions must be satisfied:

(1) Firstly, there must exist some resources that can be shared by more than one product; 과

(2) Secondly, “either the input involved must be large and indivisible, so that they cannot be fully utilized by one product alone, or an input brought for the production of one product must be available for use in another. In the latter category, skilled general management is perhaps the most obvious example.”

Most modern business firms are multi-product firms. In such firms scope of economies are universal. The existence of such economies creates a strong incentive for diversification if the main product of the firm cannot fully utilize these assets.

There are three major arguments for diversification: growth, market power and risk avoidance.

Growth :

Diversification for growth or even to preserve the existence of the enterprise may be linked to the life cycle of a product. Thus, as the company's main product reaches the maturity stage and profit and sales potential decline, it becomes necessary to consider the possibility of introducing new products in the product line.

In this context one may distinguish between two types of diversification: Cost-push and market-pull. Cost-push diversification occurs when the primary activity of a firm is unable to use fully the capital resources of the firm, without a sharp fall in profitability.

Thus, if sufficient investible resources are available and are not required for the defence of an existing market position, the incentive to diversify will grow with a fall in the growth rate of the firm's primary activity.

On the contrary, market-pull diversification occurs “when the firm perceives an opportunity for diversification before it is forced to a reappraisal of its market position by declining profitability. The perception and realization of such opportunities may be greater, the higher the importance of research and marketing functions within the organization”.

There are various possible effects of diversification on market power. Suppose a company already possesses market power in one activity. It may then be able to extend its power into other markets through such devices as tie-in sales, cross- subsidization and reciprocal buying.

Tie-in sales (also known as full-time forcing) refer to the practice of selling new products of a company to the intending purchaser of its well established product. In other words, the purchase of an old product is made conditional on the purchase of a new product. For example, Godrej may force its distributors to buy its shaving cream along with Cinthol.

The Horlicks Company may force consumers to buy biscuits along with Horlicks. This practice often enables the diversified firm to introduce some sort of differential pricing and extract greater profit from the market.

Cross-subsidisation involves the use of profits in one market to subsidize sales in another market with the objective of driving other producers out of the market and achieving greater profit and sales in the long run. For example, a company can sell pressure- cookers or bicycles at lower prices in rural areas and may charge higher prices for the same products in urban areas.

Finally, reciprocal buying arise when two diversified firms reach a mutual agreement to buy from each other rather than from a third party. No doubt, the above three practices do provide some incentive for a diversification strategy when a firm already possesses some market power.

The strategy of diversification is often supported on the ground that by spreading the company's activities, it may provide greater long-run security and a more stable cash flow. But this is achieved at the cost of greater returns that could be earned by the adoption of greater specialization in activities with the largest potential returns.

However, the decision to diversify or specialize largely depends on the attitude of management toward risk. One strong argument in favour of diversification is that “it can help to even out cash flow that is affected by seasonal or cyclical factors, where the timing in the two or more activities is complementary.”

A final point may be noted in this context. The shareholders, the ultimate owners of the company, can reduce the risk to which they are subject to by buying the shares of a number of companies and holding a mixed portfolio. But, unlike shareholders, the management of a company is not, in general, able to spread their risks by switching the company's portfolio of assets so easily and quickly.

Vertical Integration to Gain Market Power :

Firms may choose to integrate vertically to achieve market power. Some firms choose to produce some of their own inputs rather than rely on markets for two reasons: the pursuit of market power and cost reduction. In the first hypothesis, firms may seek market power in order to engage in monopoly-like behaviour.

In the second, firms may produce some of their own inputs because the costs of market transactions exceed the benefits of using the market.

When a firm produces some of its own inputs, say iron-ore, it is a vertically integrated firm. Vertical integration is the consolidation of production of inputs and outputs under the control of the same firm. The second hypothesis focuses on the cost- reduction potential of vertical integration.

Market Foreclosure :

The following figure shows how vertical integration can increase the costs of entry and lead to market foreclosure. Market foreclosure is said to occur when a firm or group of firms succeed in creating insurmountable barriers to market entry.

Let us consider a market in which there are five firms supplying an input to an industry that also contains five firms using this specialized input. If the two groups of firms maintain their separate identities, there may be sufficient competition among the suppliers to insure a competitive price for the input. Such a possible pattern of trade is shown in Fig. 26.9.

As a result of the merger of a supplier and a buyer there is loss of opportunities for the remaining independent firms. If each of the firms supplying the input merges with a firm in the other industry, no independent suppliers or purchasers will be left in the market.

A new entrant to the market may find it not only difficult, but virtually impossible, to enter the market, either as a supplier or as a buyer of the input. A new firm is left with only one option: to enter as a fully integrated firm operating at both levels in the vertical chain.

Since this larger-scale operation will involve a greater investment, this added cost erects an extra barrier to entry. Furthermore an entrepreneur with expertise in only one area of the vertical process may be reluctant to enter without expertise in the other area.

Bilateral Monopoly :

An extreme form of imperfect competition is bilateral monopoly which refers to the situation when there is a single seller of a product who faces a single buyer in the market.

As James Mulligan has commented, “when there is a sole supplier and a sole buyer there is no unique market-determined output or price. Instead, there is a negotiated market solution. While bilateral monopoly represents the purest form of market imperfection, the following analysis will be relevant as long as both buyer and seller have some market power relative to one another”.

It is quite reasonable to assume that there are strong barriers to entry, since we have to firms with established monopoly position. The following diagram shows that the two firms have an incentive to coordinate their output levels.

Consider the Indian car market. Suppose Hindustan Motors discovered that PAL makes its own car bodies but buys its other inputs, such as tires, from other firms.

To see why PAL has chosen to make its own car bodies, let us assume for a moment that PAL does not make its own car bodies, but buys them from another firm, Standard Motors Ltd. Assume that Standard Motors has a monopoly on the sale of this type of car body, and that PAL is the only buyer.

We will assume that PAL buys all of its inputs except car bodies in perfectly competitive markets. The marginal cost of producing the sports car excluding the cost of the car body, is MC*. For the sake of simplicity let us assume that MC* is constant at all output levels and is equal to the average total cost, ATC*.

In Fig. 26.10, we assume that PAL faces demand curve D for its sports car. For purposes of comparison assume that Standard Motors sells its car body to PAL at price P X1, which equals the average and marginal cost of producing a car body. The marginal and average total cost of producing the sports car is the sum of MC* and P x1 = MC 1 . If PAL produces the car with marginal cost MC 1, it produces output Q 1 and charges price P 1 .

Being able to recognize its potential market power, Standard Motors (SM) is not content to charge a price that just covers its average cost of production. Assume that it decides to maximize its profits by raising its price. We will ignore the details of how SM is not content to charge a price that just covers its average cost of production.

Assume that it decides to maximize its profits by raising its price. We will ignore the details of how SM determines this price, and simply assume that it decides to raise its price to P x2 . The marginal cost of producing the car now increases to MC 2 = MC* + P x2 . Hindustan Motors produces output Q 2 where marginal revenue equals the new marginal cost.

PAL's economic profits is the difference between total revenue and total cost. For example, since area HCQ 2 0 measures total revenue at output level Q 2 (the area under the marginal-revenue curve), profits will be area HCD (area HCQ 2 0 minus area DCQ 2 0). SM receives (P X2 – P X1 ), SM's profits equal area CDEF.

If the two firms operate independently, there combined profits will be less than if they merge. By merging they will consider the true cost of producing the car to be MC 1 : the actual production cost the car body (P X1 ) plus the cost of the other inputs (MC*).

Profit maximization will occur at Q 1 . Since total revenue is the area under the marginal- revenue curve, the net gain in overall profits for the new vertically-integrated firm will be the triangle, FCG, ie, the difference between the changes in total revenue (area CGQ 1 Q 2 ) and total cost (area FGQ 1, Q 2 ).

By merging, the two firms may succeed in eliminating market imperfection caused by the market power of the two firms. The combined firm will produce cars where MR equals the true marginal cost of Q. The merger will benefit customers buying cars, due to the fall in the market price of cars, and the increase in quantity sold.

It may, however, be noted that if neither firm has any market power, the markets for car bodies and cars will be perfectly competitive, with a much greater market output of Q 3 and a lower price equal to marginal cost MC 1 .

 

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