직원 선정 프로세스 (단계별 프로세스)

직원 선정 과정에 대해 알아야 할 모든 것. 선발은 취업 지원자가 고용되기 위해 통과해야하는 일련의 단계로 표현됩니다. 각 단계마다 정보가 공개 될 수 있고 결정이 응시자의 자격 박탈 또는 거부로 이어질 수 있으므로 각 단계가 중요합니다.

응시자는 직무를 수행하기 전에 이러한 장벽을 통과해야합니다. 이러한 각 단계에서 작업 설명은 작업 사양과 ​​일치합니다. 응시자가 각 단계를 통과하면 최종적으로 한 사람이 고용 될 때까지 총 직원 수는 줄어 듭니다.

이 기사에서는 직원 선정 프로세스에 대해 설명합니다. 에 대한 학습:-

1. 예비 심사 2. 지원서 또는 양식의 역할 3. 심리 테스트의 의미, 유형 및 사용 4. 면접 단계 및 면담 기술 5. 기준 점검의 유용성 및 한계 6. 고용 목적으로 신체 검사 사용 7. 귀납 및 오리엔테이션 계획 및 8. 선발 프로그램 평가.

조직이 선택 프로세스에서 활용하는 단계가 무엇이든, 주요 목적은 후보자에 대한 정보의 협업 및 검증입니다.

선정 과정을 정함에있어, 이 단계들 중 몇 개가 사용되어야하는지, 순서에 따라 적절한 정보를 얻는 데 필요한 단계와 상세하고 포괄적 인 사항이 결정되어야합니다.


직원 선정 프로세스 : 단계별 프로세스 – 예비 심사에서 평가까지

많은 회사의 문헌 및 관행에 대한 분석에 따르면 이들 회사의 대다수는 선택 과정에서 특히 대기업 및 다국적 기업의 프로세스에서 다음 단계를 사용합니다.

이 단계는 다음과 같습니다.

1. 예비 심사 또는 인터뷰

2. 지원서 또는 양식의 역할

3. 심리 테스트의 의미, 유형 및 사용

4. 면접 단계 및 면접 기술

5. 참조 점검의 유용성과 한계

6. 고용 목적으로 신체 검사 사용

7. 유도 및 오리엔테이션 계획

8. 선발 프로그램 평가

따라서 선발 과정은 적합한 채용 후보자를 선발하는 데있어 원샷 방식이 아닙니다. 선발은 취업 지원자가 고용되기 위해 통과해야하는 일련의 단계로 표현됩니다. 각 단계마다 정보가 공개 될 수 있고 결정이 응시자의 자격 박탈 또는 거부로 이어질 수 있으므로 각 단계가 중요합니다.

응시자는 직무를 수행하기 전에 이러한 장벽을 통과해야합니다. 이러한 각 단계에서 작업 설명은 작업 사양과 ​​일치합니다. 응시자가 각 단계를 통과하면 최종적으로 한 사람이 고용 될 때까지 총 직원 수는 줄어 듭니다.

조직이 선택 프로세스에서 활용하는 단계가 무엇이든, 주요 목적은 후보자에 대한 정보의 협업 및 검증입니다. 선정 과정을 정함에있어, 이 단계들 중 몇 개가 사용되어야하는지, 순서에 따라 적절한 정보를 얻는 데 필요한 단계와 상세하고 포괄적 인 사항이 결정되어야합니다.

미국의 클라인 적성 검사 연구소에서도 비슷한 절차를 제안합니다.

권장 절차에는 다음 단계가 포함됩니다.

나는. 작업 요구 사항에 대한 현실적인 분석

ii. 견실 한 응용 프로그램 — 면접관이 개인의 배경과 삶의 역사를 배울 수 있도록 돕는 사실 찾기

iii. 잘 수행 된 면담 — 사실과 회사에 대한 사실을 탐구하고 개인과 가족의 태도를 알게됩니다.

iv. 참조 확인 — 이전 고용주가 개인에 대해 어떻게 생각합니까? 그들이 그를 고용할까요?

v. 신체 검사 — 건강과 체력은 직장에서의 성공에 중요한 요소입니다

vi. 심리 적성 검사 – 표면 아래 영역을 탐색하여 개인의 직무 적합성을 객관적으로 볼 수 있습니다.

조직이 선택 절차에서 활용하는 단계가 무엇이든, 주요 목적은 후보자에 대한 정보를 수집하고 확인하는 것입니다. 선택 절차를 설정함에있어, 이 단계들 중 몇 개가 어떤 순서로 사용되어야하는지, 그리고 관련 정보를 얻는 데이 단계들이 얼마나 상세하고 포괄적이어야하는지 결정해야합니다.

선발은 채용 된 모든 사람들로부터 개인을 고용하도록 선택합니다. 선발 과정에서 직업 특성과 지원자 특성이 일치합니다. 인적 자원의 원천은 노동 시장을 구성합니다. 이들은 일할 수 있고 기꺼이 일하는 사람들입니다. 일부 국가에서는 최소 연령 제한을 지정하여이 정의에 다른 차원을 추가합니다.

예를 들어 인도에서는 16 세 미만의 사람을 고용하는 것은 불법입니다. 이 법을 어기는 고용주는 벌금을 내야 할 책임이 있으며 경우에 따라서는 징역형을 선고해야 할 수도 있습니다. 교육 및 직업 훈련 기관, 재향 군인 및 이미 고용되어 있지만 더 나은 일자리를 찾고있는 실업자를 졸업 한 학생은 노동 시장으로 유입됩니다.

그래도 격차가있는 경우 예비 교육을 통해 격차를 해소 할 수 있으며 훈련생이 해당 직무에 배치됩니다. 경우에 따라 수습 기간이 관련 될 수 있습니다. 이들 단계 중 어느 하나에서, 후보는 거절 될 수있다. 후보자에게는 직업을 갖기 전에 장애물을 건너는 것과 같습니다.

구인 광고에 응답하는 사람들은 이력서 나 신청서를 우편으로 보내 자마자 직업이 있다고 생각합니다. 위의 단계가 포함되어 있음을 알게되면 선택 과정의 단계를 진행하는 데 필요한 정보를 준비해야합니다. 가장 중요한 것은 정직하고 진실하며 신뢰할 수있는 정보를 제공해야한다는 것입니다.


직원 선발 과정 # 1. 예비 심사

회사의 채용 노력에 대한 반응이 좋으면 선택할 수있는 지원자가 많이있을 수 있습니다. 선발 직이 시간을 덜 소비하고보다 효과적이게하려면, 예비 자격 심사를 통해 해당 직종에 대한 자격이없는 신청자를 제거하고 공정하게 대우 받았다고 느끼게해야합니다. 일부 회사는 거부 된 후보자에게 다음과 같이 격려하는 편지를 보내는 관행을 가지고 있습니다.

“영업 관리자 직무에 대한 우리의 광고에 대해 압도적 인 반응을 보였으며 제한된 수의 신청자 만 고려해야했습니다. Google 광고에 응답하는 데 시간이 걸리는 것이 좋습니다. 미래에 귀하의 배경에 맞는 개통이 발생하면, 저희는 귀하에게 계속 정보를 제공 할 것입니다.

한편, 우리는 당신이 적절한 고용을 찾는 노력에 행운을 빕니다. 우리의 구인 광고에 응답 해주셔서 다시 한번 감사드립니다.”이러한 답변은 거부 된 후보자를 기분 좋게하고 회사에 대한 좋은 인상을 심어줄 것입니다. 이것은 또한 좋은 홍보 노력의 역할을 할 수 있습니다.

예비 심사의 주요 목적은 신청자가 업무에 중요한 사양을 가지고 있는지 확인하는 것입니다. 예비 심사는 또한 신청자의 시간을 절약 해줍니다. 그것은 조직과 일자리가 급여, 근무 조건, 위치 및 발전 측면에서 자신의 기대를 충족시키는 것을 볼 수있는 기회를 제공합니다.

예비 인터뷰 또는 심사를 수행 할 때, 신청자를 바라 보는 것만으로 후보자의 중요한 측면이 드러날 수 있습니다. 이 접근 방식을 시각적 선별이라고합니다. 예비 심사에 사용되는 또 다른 기술은“녹아웃”또는 중요한 질문을하는 것입니다. 이러한 질문은 성공적인 작업 수행 요구 사항과 직접 관련이 있어야합니다.

예를 들어 :

나는. 영업 관리자의 직무-최대 50 %까지 여행 할 수 있습니까?

ii. OD 기법의 인적 자원 전문가-OD 기법에 대한 배경 지식이 얼마나 광범위합니까?

iii. 실험실 조교-당신은 연기에 알레르기가 있습니까?

이러한 질문은 회사의 다양한 직업에 대비해야합니다. 개인이 자격이없는 것으로 판단되면 해당 시점에서 대화를 종료해야합니다. 자격면에서 직업을 고려할 수없는 이유를 신청자에게 알리십시오.

사전 심사에 응한 모든 지원자에 대한 간략한 기록을 유지하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이름, 주소, 휴대폰 번호 및 추가 인터뷰가 예정되지 않은 이유를 기록하십시오. 개인이 특정 직업에 대한 자격을 갖추지 못하더라도 미래의 직업을 가질 자격이있을 수 있습니다.

예비 심사를 수행하는 사람이 직업 요건과 후보자의 자격 요건이 일치하는 것을 발견하면 신청 양식이 제공됩니다. 선택 과정의이 단계는 광고를하거나 대학 캠퍼스를 방문 할 때마다 많은 지원자를 받기 때문에 대규모 조직에 중요합니다. 필터링 메커니즘으로서의 스크리닝 프로세스는 다른 선택 단계 및 절차에서 약간의 압력을받습니다.


직원 선발 과정 # 2. 신청서와 양식의 역할

선발 과정의 주요 도구 중 하나는 고용 응용 프로그램입니다. 신청서가 작성되면 신청자의 전체 수명 기록에 대한 명확한 요약이 제공됩니다. 이 정보는 또한 취업 면담을위한 기초가됩니다.

모든 조직은 자체 응용 프로그램 공백 또는 양식을 디자인하고 사용합니다. 잘 설계된 양식은 여러 가지 목적으로 사용됩니다. 후보의 철자, 읽기 쉬운 글쓰기 및 질문에 대한 정확한 답변을 테스트하는 데 유용합니다. 정확한 정보를 제공한다는 것은 책임감과 정직함을 나타냅니다.

또한 자신의 필적이 자신의 성격을 반영한다는 믿음이 널리 퍼져 있습니다. 응용 프로그램은 또한 인터뷰 목적으로 기본 정보를 제공합니다. 기본적인 정보원은 면접관이 성격, 동기 부여, 주도권 등을 이끌어내는 데 도움이되는 더 깊은 설명을 얻는 데 집중할 수 있도록합니다.

응용의 또 다른 목적은 응시자가 제공 한 정보로부터 직업 성공에 관한 몇 가지 해석을 할 수 있다는 것입니다. 응용 프로그램에 제공된 정보는 에너지, 구강 기술, 공격성 및 자기 중심의 지표로 사용됩니다. 예를 들어, 특정 학교 과목과 직업 경험에 대한 지원자가 좋아하는 것과 싫어하는 것은 자신의 에너지 또는 미래 직업에 대한 잠재력을 나타낼 수 있습니다.

경우에 따라 백그라운드 정보는 작업 성공을 예측하는 데 매우 중요합니다. 배경 정보의 예측 능력에 대한 연구에 따르면 초기 가족 책임, 재정적 책임 및 안정성은 영업 임원의 성공을 예측하는 유용한 예측기였습니다. 기본적인 정보원은 면접관이 성격, 동기 부여, 주도권 등을 이끌어내는 데 도움이되는 더 깊은 설명을 얻는 데 집중할 수 있도록합니다.

응용 프로그램을 평가하는 방법에는 두 가지가 있습니다. 그들은 임상 방법과 가중 방법입니다. 임상 방법은 심리학자 또는 심리학 분야에 대한 지식이있는 사람의 도움이 필요합니다. 이 방법에서는 신청 정보를 자세하게 분석하여 가능한 모든 추론을 이끌어 내고 신청자의 성격을 예측하고 미래의 직업 성공을 예측합니다.

두 번째 방법은 가중치 또는 통계 방법입니다. 이 방법에서, 특정 포인트 또는 가중치는 신청서에서 신청자가 제공 한 답변에 할당됩니다. 기본 요구 사항은 신청서의 다양한 항목에 대한 응답이 직업 성공 기준과 관련이 있어야한다는 것입니다. 따라서 성공한 직원과 실패한 직원 그룹을 구분하는 현재 직원의 개인 이력 항목을 식별해야합니다. 직업 임기, 성공률, 급여 인상 및 다양한 지수를 사용하여 연구를 수행했습니다.

보험 회사의 성공적인 생명 보험 영업 임원은 결혼 생활, 높은 생활비 및 많은 클럽 및 단체에 속한 경향이 있지만 실패한 것은 단일 생활비, 낮은 생활비 및 소수의 조직에 속하는 것으로 나타났습니다 . 이러한 요소는 개인의 응용 프로그램을 평가할 때 명확한 통계 점수를 부여 할 수 있습니다.

대부분의 경우 수평 퍼센트 방법이 적합합니다. 이 방법에서 직원 표본은 일부 기준 지수에서 높고 낮은 그룹으로 나뉩니다. 결혼 한 모든 사람들은 그들의 책임감 때문에 더 나은 수행자 인 것처럼 보였습니다. 그런 다음 고용 시점에 이전에 작성된 신청서를 확인하여 주어진 항목에서 각 대안을 선택한 저 / 고 그룹의 수를 결정합니다.

그런 다음 기준에 따라 높은 그룹에 속하는 특정 방식으로 응답하는 사람들의 백분율이 계산됩니다. 그런 다음 백분율은 단일 숫자로 반올림하여 가중치로 변환됩니다. 높은 값은 원하는 성능과 관련이 있고 낮은 값은 원하지 않는 것과 관련이 있습니다. 개별 항목에 가중치를 더하여 총점을 얻습니다.

때때로, 면접관은 정보를 면접 응답과 일치하는지 여부를 확인하기 위해 응시자들을 면담하면서 신청서를 그들 앞에 보관합니다. 불일치가있는 경우, 신청 양식에 명시된 설명을 통해 설명을하거나 답변을 확인하기 위해 더 많은 질문이 제기됩니다. 신청자의 정직성을 확인하는 좋은 방법입니다. 150 개의 대규모 조직을 대상으로 실시한 설문 조사에서 54 개 조직이 신청서에 10 개 이상의 관련없는 질문을했습니다. 이러한 요구는 변화하는 요구에 따라 신청서를 재검토하고 재 설계해야합니다.

신청서 양식의 형식, 스타일 및 디자인에 관계없이 양식의 내용에는 다음과 관련된 질문이 포함됩니다.

나는. 개인적 배경

ii. 교육 자격

iii. 고용 기록

iv. 교과 외 활동

v. 물리적 기록

vi. 참고 문헌

각 범주에는 여러 하위 항목이 있습니다. 응시자는 항목 및 하위 항목에 시간 순서대로 응답해야합니다. 신청자는 답안을 서면으로 작성해야합니다. 어떤 형태에서는 면접관의 의견이나 메모를위한 공간이 제공됩니다. 따라서 면접관은 면담 중에이 양식을 사용해야합니다. 신청자가 읽을 수있는 방식으로 답변을 제공하지 않으면 자신의 단점 일뿐입니다.


직원 선발 과정 # 3. 심리 테스트의 의미, 유형 및 사용

선택 과정의 다음 단계는 심리적 및 기타 형태의 테스트 방법을 관리하는 것입니다. 거의 모든 주요 기업들이 한 번에 한 번씩 선택 과정에서 일종의 테스트를 사용했습니다. 아마도 타이피스트 직업 후보자, 편지를 타이핑하는 것, 또는 차량을 운전하여 운전 기술을 보여주는 트럭 운전사처럼 간단하거나, 또는 가장 적합한 후보자를 선정하기위한 복잡한 테스트 일 수도 있습니다. 조직.

선발 과정에서 적성, 성취도, 직업 관심사 및 성격 검사로 구분되는 심리 검사가 더 강조됩니다. 심리 테스트는 일반적으로 중요하지만 다른 형태의 테스트는 정기적 또는 기술 테스트로 취급됩니다. 심리 테스트는 개인에 대한 심층적 인 정보를 확보하기 위해 고안되었습니다.

이 영역에는 일반적으로 다음 영역이 포함됩니다.

나는. 능력

ii. 적성

iii. 이해

iv. 창의성

v. 성격

이 시험은 지원자의 능력, 적성, 관심사, 창의성 및 성격에 대한 정보를 보호하기 위해 고안되었습니다. 심리 테스트를 사용하는 이유는 개인의 특성이 다르고 이러한 차이를 정확하게 측정 할 수 있다는 가정에 근거합니다. 이러한 측정은 또한 미래의 직무 수행에 성공할 사람을 보여줄 것입니다. 따라서 시험 점수를 기준으로 개인의 업무 성과를 예측할 수 있습니다.

성공적인 직무 수행에는 특정한 정신적, 신체적 능력, 관심 및 창의성이 필요합니다. 응시자가 이러한 자질을 보유하고 있는지 확인하기 위해 여러 가지 테스트가 있습니다. 각각 내용과 목적이 다르지만 일반적으로 임원 및 비 임원의 선정 과정에서 일반적으로 사용되는 5 가지 유형의 테스트가 있습니다.

테스트는 다른 유형의 직업이 다른 성격 특성과 행동을 요구한다는 사실에 근거합니다. 이것들은 – 수행 시험, 적성 또는 관심 시험, 지능 또는 정신 능력 시험, 성격 평가 및 특별 시험입니다. 특수 테스트에는 거짓말 탐지기 또는 거짓말 탐지기 테스트 및 그래프 (필기 분석)가 포함됩니다. 설문에 응한 400 개 주요 기업 중 거의 20 %가 거짓말 탐지기 테스트를 사용했습니다.

이러한 테스트는 금융 책임과 도용 유혹이 관련된 경우에 사용됩니다.

나는. 성능 테스트

ii. 적성 검사

iii. 관심사 테스트

iv. 지능 (또는) 정신 능력 테스트

v. 성격 테스트

vi. 특별 시험

심리 테스트를 선택, 관리 및 해석하는 데 전문적인 지침이 필요합니다. 테스트는 실제로 측정하는 것이 아니라 이름을 기준으로 선택 될 수 있습니다. 이들은 범위 수준 또는 난이도 범위를 나타낼 수 있습니다. 인적 자원 관리자는 때때로 비효율적 인 테스트를 포착하는 반면 다른 방법으로 동일한 시간 내에 더 많은 유효한 정보를 얻을 수 있습니다.

이러한 테스트의 실제 적용을 완전히 이해하려면 유효성 및 신뢰성과 같은 특정 테스트 개념에 익숙해야합니다. 테스트 사용시주의를 기울여야합니다. 유효하지 않고 신뢰할 수없는 성격 테스트에 대한 고용 테스트는 법적 싸움으로 이어질 수 있습니다.

유효성 :

유효성은 테스트가 측정 대상을 측정하는 정확도입니다. 예를 들어, 타이핑 기술 테스트는 지원자의 타이핑 능력을 정확하게 측정해야합니다.

다시 말해, 유효성 검사는 작업 수행, 생산량 및 생산 품질 및 이직률과 같은 관련 기준을 예측할 수있는 테스트 기능을 말합니다.

유효성 검사 프로세스에는 다음이 포함됩니다.

나는. 직무 수행에 필요한 직무, 기술 및 행동에 대한 철저한 지식이 필요한 회사 내 위치에 대한 심층적이고 체계적인 분석을 수행합니다.

ii. 위치 분석을 통한 기준 척도 개발.

iii. 성능 구성 요소를 정확하게 반영하는 것으로 보이는 테스트 선택.

iv. 현재 직원의 샘플에 대해 테스트를 관리하여 테스트 결과가 현재 작업중인 성공한 직원과 성공하지 못한 직원을 정확하게 구분하는지 여부를 확인합니다.

v. 모든 신입 사원을 시험하고 시험 결과에 표시된 능력을 요구하는 가용 한 직업에 배치하십시오.

vi. 후속 시험 결과가 직무 성과와 일치하는지 확인

직원 수가 너무 적거나 적절한 직무 구성 요소를 개발할 수 없기 때문에 많은 회사에서 고용 테스트에 대한 검증 연구를 수행 할 수 없습니다. 그러한 경우, 회사는 검증에 대한 정보를 제공하기 위해 테스트를 제공하는 상업 회사를 요청할 수 있습니다. 같은 업종의 대기업은 자체 연구에서 검증 결과를 얻기 위해 접근 할 수 있습니다.

신뢰성 :

테스트가 측정해야 할 대상을 측정하는 것은 일관성입니다. 다시 말해, 한 사람이 7 월에 다시 한 달 후에 시험을 치르면 점수가 거의 같아야합니다. 점수에 불일치가있는 경우, 시험 자체의 결함이 아닌 상황이나 사람의 차이로 인한 것입니다.

신뢰성은 여러 가지 방법으로 확립됩니다.

1. 시험 재시험 방법 :

이 방법 하에서, 시험은 동일한 개인 그룹에 대해 두 번 시행되며 점수는 서로 관련이 있습니다. 첫 번째 시험에서 가장 높은 점수를 얻은 사람은 재시험에서 가장 높은 점수를 받아야합니다. 이 방법에 대한 하나의 주요 비판은 두 시험 사이의 간격 동안 새로운 학습이 발생할 수 있거나 신청자가 항목을 기억하고 재시험 전에 정답에 대해 다른 사람들과 상담 할 수 있다는 것입니다.

2. 등가 양식 방법 :

이 방법에서는 원래 테스트 자체를 두 번째로 관리하는 대신 동일한 형식의 원래 테스트가 관리되므로 학습 및 기억 요인을 피할 수 있습니다. 물론이 방법은 서로 다른 두 가지 테스트 형식의 개발을 포함하기 때문에 더 비쌉니다.

3. 분할 반법 :

이 방법 하에서, 전체 테스트는 각 절반의 항목이 전체 테스트의 소형 표현을 구성하는 방식으로 반으로 나뉩니다. 절반은 개별적으로 점수가 매겨지며, 테스트의 절반에 개인이 얻은 점수를 서로 연관시켜 신뢰도를 얻습니다.

시험 선택 지침 :

나는. 인적 자원 관리자는 선택 장치로서 테스트에만 의존해서는 안됩니다. 다른 선택 기법을 보완하는 용도로만 사용해야합니다.

ii. 테스트는 성공보다 실패를 더 정확하게 예측한다는 점을 기억해야합니다.

iii. 시험은 특정 개인보다는 직업에 성공할 가능성이 가장 높은 사람들을 선택하는 데 도움이됩니다.

iv. 테스트는 유효성과 신뢰성을 입증해야합니다.

v. 시험은 모든 심사 위원이 동일한 총점을 부여한다는 의미에서 객관적이어야합니다. (복수 선택 항목)

vi. 품목, 절차 및 채점 방법이 시험이 실시되는 장소 또는시기의 모든 주제에 대해 동일하다는 점에서 표준화 된 시험이 바람직하다.

vii. 긴 테스트보다 짧은 테스트가 바람직합니다.

viii. 그룹 관리 테스트는 경제적입니다.

ix. 심리학자를 필요로하는 것보다 관리 및 채점을 위해 고도로 훈련 된 사람을 필요로하지 않는 검사가 선호됩니다.

특정 심리 테스트를 사용하는 대신 일부 조직은 자체 검사 목록을 개발했습니다. 교육, 정보, 경험, 조직 기술, 커뮤니케이션 기술, 에너지 수준, 대인 관계 기술, 방식 및 태도, 대인 주장, 이니셔티브, 추진력, 수완, 성숙도, 동기 부여, 야망, 안정성, 인내, 산업, 다른 사람들과 잘 지낼 수있는 능력, 자신감, 자립 및 리더십.


직원 선발 과정 # 4. 직업 면접 단계 및 면접 기술

면접 단계는 일반적으로 테스트 후 수행됩니다. 인터뷰는 아마도 순차적 선택 시스템에서 가장 필수적인 단계 일 것입니다. 이 단계에서 면접관은 신청 양식, 선별 및 시험과 같은 다양한 출처를 통해 응시자에 대해 얻은 정보를 일치시킵니다.

현재로서는 잠재적 후보에 대한 정보가 상당히 많이 수집되었습니다. 면접관은이 정보를 면담 중 자신의 관찰을 통해 얻은 정보와 관련시킵니다. 인터뷰 과정에서 신청서에 제시된 간단한 답변의 명확화 및 구체화가 요구됩니다. 인터뷰의 상당 부분은 지원자에게 직업 및 회사에 대한 정보를 제공하는 데 전념 할 수 있습니다. 지원자의 진실 된 모습을 얻으려면 면접관이 성실하고 따뜻하며 친절해야하며 그 사람을 받아 들여야합니다.

좋은 면접관 :

인터뷰는 듣는 것과 마찬가지로 습득 한 기술입니다. 적시에 올바른 단어로 올바른 질문을하고 응답을 이해하는 능력입니다. 인터뷰 연구에 따르면 사람들은 처음 몇 초 안에 다른 사람들을 신속하게 판단하고 인터뷰 과정에서 자신의 의견을 거의 바꾸지 않는 경향이 있지만 거부에서 받아들이는 것은 아닙니다. 기술을 향상시키는 유일한 방법은 경험을 통한 것입니다.

다음 제안은 인터뷰 기술을 향상시키는 데 도움이 될 수 있습니다.

나는. 실제 인터뷰 전에 신중한 계획

ii. 직업에 대한 철저한 지식

iii. 서두르지 않고 적절한 인터뷰 시간

iv. 지원자가 이야기하도록 장려하는 적절한 설정

v. 지원자를 편하게하는 능력

vi. 지원자 수준의 대화

vii. 지원자의 배경에 대한 적절한 정보 수집

viii. 인터뷰 마감시기와 방법에 대한 지식

ix. 면담 자 자신의 편견에 대한 인식

엑스. 권장 사항과 함께 하이라이트를 즉시 기록

불행하게도, 대부분의 면접관의 경향은 기회를 구하기 위해 일자리를 사용하지 않고 마지막 사람 (정말 좋은 사람인 경우) 또는 정확히 반대편 (가난한 사람인 경우)을 찾는 것입니다. 부서를 활성화합니다. 면접관은 외모, 성격 또는 명백한 선한 역사 때문에 누군가를 고용하기보다는“이 사람이 우리를 위해 좋은 일을 할 가능성이 가장 높은가?”라고 스스로에게 물어야합니다.

인터뷰를하는 방법?

면접관은 면접 방법과 접근법이 다릅니다. 그들 중 일부는 공식적인 접근 방식을 사용하고 다른 일부는 비공식적 인 대화 방식을 사용합니다. 그러나 많은 면접관들이 일반적으로 받아들이는 몇 가지 기본 규칙이 있습니다.

이에 대해서는 아래에서 설명합니다.

1. 인터뷰 준비 :

모든 면접관은 면담을 수행하려면 적절한 준비가 필요하다는 것을 알고 있습니다. 이 준비 단계에는 지원서, 시험 점수 (있는 경우), 참고 자료 및 기타 관련 정보에 나와있는 지원자의 배경에 대한 검토가 포함됩니다. 준비의 성격과 양은 다양한 요인에 따라 다릅니다.

면접관이 이미 후보자에 대한 상당한 정보를 가지고 있다면 추가 정보를 수집하고 이미 수집 된 정보를 검증 할 계획을 세워야합니다. 비 지시적 인터뷰 방법을 사용하는 경우, 인터뷰 담당자는 예상되는 질문과 답변의 유형에 대해 몇 가지 정신 계획을 세워야합니다. 이러한 사전 계획을 통해 면접관은 대부분의주의를 듣고 관찰하는 데 전념 할 수 있습니다.

면담자는 정신적으로 준비하는 것 외에도 면담을위한 물리적 환경을 준비해야합니다. 인터뷰의 성공 여부는 부분적으로 적절한 물리적 환경에 달려 있습니다. 방해 나 교란은 대화의 연속성을 방해하여 정보 수집을 방해합니다.

2. 랩 포트 설립 :

면접관은 후보자와 우호적 인 관계를 수립하려고 노력해야합니다. 후보자에게 진심으로 관심을 가져야합니다. 면접관은 조바심의 징후를 보여서는 안됩니다. 오히려 그는 후보자에게 이야기 할 시간이 충분하다는 것을 보여 주어야한다. 비공식적으로 개장하면 응시자가 편해집니다. 응시자는 거의 항상 긴장 상태에 있으며 면접관이 편안한 분위기에 빠지면 자유롭게 자신을 표현할 수 있습니다. 그렇지 않으면 응시자는 정보 만 전달할 수 있으며, 면접관이 선호 할 것이라고 생각합니다.

3. 정보 수집 :

이 단계는 인터뷰에서 중요한 부분입니다. 친밀감이 확립 된 후에는 대화 목적에 유용한 정보 영역으로 대화를 변경해야합니다. 면접관이 지시 또는 구조화 된 유형의 면담을 사용하는 경우, 이미 준비한 질문을 시작할 수 있습니다. 비 지시적 유형의 면담 인 경우 면담자는 대화의 연속성을 유지하기 위해 응시자의 답변을 면밀히 따라야합니다. 또한 자신의 질문에주의를 기울여야합니다.

어떤 접근 방식이 있더라도 세심한 청취가 필수적입니다. 듣는 것은 더 많은 정보를 얻고 오해 나 혼란을 바로 잡는 데 도움이됩니다. 좋은 면접관은 프로젝션 청취 (의미 듣기) 기술을 훈련받은 사람입니다. 일부 면접관은 면담 중에 메모를하는 데 너무 몰두하여 응시자의 특정 중요한 답변을 놓치게됩니다.

합리적인 양의 일시 중지를 허용하는 것이 좋은 기술입니다. 원하는 허용 분위기를 얻는 데 도움이되고 응시자가 휴식을 취하고 생각할 수있는 기회를 제공합니다. 때때로 면접관은 응시자의 답변 중 일부를 반복합니다. 이러한 기술은 절차가 단조롭게되는 것을 방지하고 대화를 쉽고 생동감있게 만듭니다.

그러나이 재발 명 기법은 효과적이지 않도록 드물게 사용해야합니다. 면접관은 응시자가 자신의 언어를 이해하도록해야하며 또한 응시자의 언어를 이해해야합니다. 시맨틱 문제를 해결하기 위해 인터뷰자는 주저하지 말고 설명을 제공해야합니다. 지시 사항이든 비 지시 사항이든 모든 관련 정보를 적절하고 신속하게 기록해야합니다.

일부 면접관은 자신의 기억에 의존하여 면담자가 방을 떠날 때 설문지를 작성하거나 메모를 작성하려고합니다. 이 접근법은 인터뷰 프로세스의 객관성을 최소화 할 수 있습니다. 그러나 면접관은 노트 작성이 관찰, 청취 또는 대화를 방해해서는 안된다는 것을 기억해야합니다.

4. 정보 제공 :

면접관은 자신이 모든 관련 정보를 수집했다고 생각하면 질문을 중단하고 후보자에게 직업에 대한 전망, 회사에 대한 사실, 급여 및 복지 혜택 및 기타 관련 정보에 대한 정보를 제공해야합니다.

일부 전문가에 따르면, 면접관은 응시자에게 정보를 제공 할 의무가 있습니다. 이것들은:

나는. 면접관은 신청자에게 회사, 직업 및 근무 조건에 관한 질문에 완전하고 솔직하게 답변해야합니다.

ii. 면접관은 성장과 발전을위한 좋은 기회를 제공하기 때문에 좋은 회사와 면담하고 있음을 설득해야합니다.

iii. 면접관은 신청자가 자신에게 더 적합한 직업을 향하도록해야합니다.

iv. 마지막으로, 면접관은 어쨌든 그가 개인적인 친구가되었다는 느낌을 가지고 전망을 떠나야한다.

5. 인터뷰 마감 :

면접의 목적을 달성 한 후 면접관은 면접을 신속하게 마무리해야합니다. 그는 후보에게 감사하고 작별 인사를해야한다. 면접관은 자신의 감정에 영향을받지 않아야하며 자신이 할 수있는 것 이상을 약속해야합니다. 응시자는 결정이 완료되면 연락을받을 것이라고 알려야합니다. 일부 면접관은 간단한 접근 방식을 취하여 나중에 연락을 받거나 회사에서 그를 사용할 수 없다고 후보에게 알립니다.

면접관이 응시자에게 깊은 인상을받은 경우, 다른 면담을 위해 공장이나 사무실을 방문하여 추가 정보를 제공해야한다는 말을 들어야합니다. 응시자가 떠난 후, 면접관은 자신의 보고서와 응시자에 대한 의견을 작성해야합니다. 이 작업이 빨리 완료 될수록 더 많은 사실과 의견이 기억되고 기록됩니다.

6. 검토 및 평가 :

모든 정보를 종합적으로 평가하는 단계입니다. 사실, 관찰 및 분석은 평가 목적으로 완전히 통합되어야합니다. 인터뷰가 끝날 무렵, 인터뷰를 진행 한 사람은 신청자가 환경, 직장인, 작업 수행, 작업 수행에 대한 관심, 잠재적 인 성장 가능성에 적응할 수있는 능력에 대해 광범위하고 적절하게 언급 할 수 있어야합니다. 회사에 남아있는 등. The interviewer must make sure that he has a clear picture of the individual.

The Common Errors in Interviewing :

Interviewers often fall victims to various types of errors while they interview applicants. They commit these errors consciously or unconsciously. An organization may have very objective application forms, screening procedures, and testing methods but if it fails to train its interviewers in conducting objective interviews, then the entire selection program will not serve any purpose. Due to various errors committed by interviewers, the company may be losing the best candidates or hiring poor caliber personnel.

The errors committed by the interviewers arising from various sources are discussed below:

나는. Halo Effect:

This is the tendency to evaluate an individual favorably or unfavorably on the basis of one strength or weakness or trait. This is the most common and critical error in assessment. Some interviewers are known to reject a candidate simply because he or she failed to knock on the door before entering into the interview room or hiring the individual just for his appearance.

ii. Oversimplification:

Another common error in interviewing is the tendency of the interviewer to oversimplify the responses of the applicant. Oversimplification involves the reduction of complex human traits into one-to-one relationship and the reduction of complex data into oversimplified terms. Many interviewers try to find simple explanations instead of analyzing the situation in detail.

iii. Projection:

The interviewer commits this error when he tends to use his own values and attitudes as criteria in evaluating the applicant. For example, if the applicant takes the side of the interviewer on a particular issue, then he is viewed favorably.

iv. Misconceptions:

There are certain popular beliefs which have been in existence traditionally. Some interviewers believe in these and use them as criteria in selecting the applicants. A common misconception is that a high forehead is a sign of intelligence.

v. Pre-Judging:

This error is committed when the interviewer makes his decision or reaches some kind of conclusion before seeing the candidate. This happens when the interviewer gets his impression after going through the information provided by the applicant in his application or resume.

vi. Personal Bias:

Every human being has certain biases, prejudices or preconceptions about other people. These may be against such physical characteristics as overweight, big ears, red hair, some kind of physical infirmity or some mannerisms. Sometimes these biases may influence the interviewer's decision in selecting a candidate.


Employee Selection Process # 5. The Usefulness and Limitations of Reference Check

Once the interview is over, the human resource specialist will engage in checking references. These references may be from the individuals who are familiar with the candidates' achievements and experience. Checking the references gives an indication of the person's future success on the job by showing his past performance. This step is an indispensable part of effective human resource selection. The human resource specialist often gains highly valuable and useful information related to the applicant's past work experience.

A number of methods have been used over the years to check employment references. Predominantly they fall into three categories- Checking references in person, by mail, and by phone.

나는. In Person :

Probably the best single way of checking an applicant's reference is to pay a personal visit to his or her former employer.

ii. By Mail :

The most popular method of checking an applicant's employment references is by sending a letter to his former employer. Of course, there is time delay by using this approach. By the time the answer comes, one to two weeks may easily have elapsed.

iii. By Phone :

Using the telephone or mobile phone to check references is another useful strategy to employ.

In some cases, the reference check may follow the structured selection process. For example, if you are considering a person for a higher level position and have a good deal of confidence that there has been an effective job of prescreening you may prefer to conduct the reference check after interviewing the candidate. This strategy may be particularly appropriate if you plan to conduct a second in-depth interview with the applicant, before a final decision is made.

On the other hand, the advantage of conducting the phone reference check before the interview may be desirous, particularly when there has been no prescreening. A review of the candidates application form may raise a specific question regarding his or her basic qualifications, suggesting that a full structural selection interview is warranted.

The human resource specialist should be particularly sensitive to how the respondent talks about his former employee. Does he speak positively, enthusiastically, or even glowingly of the applicant or is he brief, and relatively guarded in his comments?


Employee Selection Process # 6. Using Physical Examination for Employment Purposes

A candidate might have everything going in his or her favor so far in the selection process. But if his physical qualifications fail to meet job requirements, then he will not be able to get the job. The physical examinations enable the employer to determine whether the employee is physically able and fit to perform the job. Placing the candidate with some disability on the job may lead to liability for the company for unfounded and unreasonable compensation claims when the employee gets into a small accident.

The research studies carried out in this area; identify the following requirements of a normal physical examination:

나는. The applicant's medical history is obtained. Methods vary

ii. Physical measurements such as height, weight, chest, .

iii. General examination, including skin, musculature and joints

iv. Examination of special senses (visual, auditory)

v. Clinical examination of chest and lungs

vi. Check of blood pressure, and heart (ECG)

vii. Laboratory tests (blood, urine, etc.)

viii. X-ray examination of chest

ix. Special tests, if indicated

엑스. Neuro-psychiatric examination

These tests may vary from company to company, and industry to industry. Small companies cannot afford to spend money on an exhaustive testing program. The cost of these tests is not covered by insurance programs. They have to be borne by the applicant. Certain allergy tests are important to certain chemical and metal industries. Some jobs require employees to wear space suits and the candidates must be informed of these requirements during the selection process.


Employee Selection Process # 7. Planning for Induction and Orientation

The candidates who cross all the hurdles, report to work on a specified date. Induction completes the entire selection process. Many organizations experience a certain amount of turnover at this time due to the neglect of this stage. The new employee finds it difficult to adjust to his or her new job and surroundings, including fellow-employees. To avoid such problems, new employees must be acquainted with their fellow-employees, immediate supervisor, rules and regulations of the company, facilities, and privileges.

The new employee must be given an opportunity to clear his or her doubts. Some companies use effective techniques and methods in inducting a new employee on the job. Such methods include classroom lectures, movies, slide presentation, and a conference with immediate supervisors and fellow-employees.

Whatever, method is used the new employee must be provided with the following information:

에이. General Background of the Company:

나는. How the company came into existence and its history

ii. Type of products, services and operation

iii. Size, branches, and their location

iv. Policies, goals, rules, and regulations

비. Job-Related Information:

나는. Duties and responsibilities

ii. Wages, salary, benefits, promotion, transfer, vacation, pension

iii. Hours of work and working conditions and

iv. Suggestion system

Some companies provide this valuable information in a book-let form to every employee in the company during induction and orientation and in fact, go through the items with proper explanation followed by a question and answer session. Such sessions will help employees to make a smooth transition to their workplace and jobs.


Employee Selection Process # 8. Ev aluating a Selection Program

Any organization which hires employees should consider looking at the selection procedures to determine their effectiveness. Technological and other environmental changes make some of the selection procedures obsolete. Human resource managers must recognize these factors and constantly update the selection tools. Smooth functioning of these tools does not necessarily mean that these tools are effective. These tools can be made more effective by evaluating their contributions regularly.

Research studies, the practices of other companies in the industry and company records are some of the sources, which the human resource people can rely upon in evaluating and updating the selection program.

An effective evaluation of the selection program must include the following:

나는. Examination of sources of manpower to determine the effectiveness of sources and to search for new sources

ii. Analytical evaluation of the application blank to determine its usefulness and redesigning it to fit changing needs

iii. Another area to look into is psychological testing. The relevance of these tests must be evaluated

iv. Interview techniques used must also be evaluated.

In general, an evaluation should involve comparison of what the selection tools predicted, with the actual performance of the employees on the job. Such a comparison would substantiate the predictive value of these tools. Furthermore, absenteeism or tardiness among the new employees may indicate a poor selection program. A comprehensive staffing program includes training and development. The responsibility of a manager is not over when he completes the functions of recruiting and selecting human resources.


 

귀하의 코멘트를 남겨